Skal der andre med rundt om bordet i din virksomhed?
Skal der andre med rundt om bordet?
af Jan Erik Elgaard, Elgaard Mancom ApS
Som ejerleder er man vant til at tage ansvar. Man har måske selv startet virksomheden, været med til at udvikle den og truffet hundredvis – måske tusindvis – af beslutninger undervejs.
Det er en styrke. Men det kan også betyde, at man kommer til at stå lidt alene med nogle af de vigtigste spørgsmål:
Hvor skal virksomheden hen? Hvad skal det næste udviklingstrin være? Er organisationen gearet til fremtiden? Hvilke risici overser jeg? Og hvem udfordrer egentlig mine egne antagelser?
For én ting er at være sin egen chef. Noget andet er også at være sin egen sparringspartner.
Her kan en professionel bestyrelse gøre en forskel.
En ny analyse fra Center for Ejerledede Virksomheder på CBS og Industriens Fond giver et interessant indblik i danske ejerlederes syn på bestyrelser. Undersøgelsen bygger på svar fra mere end 3.000 ejerledere – både virksomheder med og uden bestyrelse: Ejerlederen og bestyrelsen
Modspil er ikke det samme som modstand
Noget af det mest interessante i undersøgelsen er, hvad ejerledere, der allerede har en bestyrelse, oplever at få ud af den.
Omkring fire ud af fem peger på positivt modspil til ejerlederen og input til udvikling af virksomheden som en fordel. Også ny viden og erfaring, som virksomheden ikke selv råder over, ligger højt.
Når ejerlederne bliver bedt om konkret at fortælle, hvor deres bestyrelse har bidraget positivt, handler svarene især om strategi, retning og langsigtet udvikling, sparring, rådgivning og nye perspektiver samt økonomi og økonomistyring.
Det genkender jeg fra mine godt 20 års rådgivning af ejerledede virksomheder.
Ejerlederen mangler sjældent holdninger, engagement eller handlekraft. Men det kan være svært selv at opdage sine blinde vinkler. Og jo længere man har siddet for bordenden, desto større kan behovet være for nogen, der tør stille spørgsmålet:
Er du nu helt sikker på det?
Ikke for at være besværlig. Men fordi det nogle gange er præcis dét, virksomheden har brug for.
Bestyrelse? Det bliver sikkert noget bøvl …
Ejerledere uden bestyrelse kan ifølge undersøgelsen godt se fordelene. Men de forestiller sig samtidig en række ulemper: Mere bureaukrati. Mere rapportering. Langsommere beslutninger. Mindre fleksibilitet. Og måske også en oplevelse af at skulle afgive noget af den kontrol, som hidtil har ligget hos ejerlederen selv.
Det interessante er, at ejerledere, der har en bestyrelse, oplever disse ulemper i betydeligt mindre omfang, end ejerledere uden bestyrelse forventer.
Man kan altså risikere at fravælge en bestyrelse på grund af problemer, man endnu ikke har haft.
Det er selvfølgelig ikke det samme som, at en bestyrelse altid er den rigtige løsning. Men måske er det værd at undersøge sagen, inden man beslutter, at den ikke er.
Hvor begynder man?
Det er ofte her, det bliver svært.
Skal vi overhovedet have en bestyrelse? Hvad skal den kunne bidrage med? Hvem skal sidde i den? Skal der være branchefolk eller mennesker med helt andre kompetencer? Hvor mange eksterne medlemmer har vi brug for? Og hvordan undgår vi, at bestyrelsesarbejdet ender som fire årlige møder, hvor man bruger det meste af tiden på at kigge bagud i regneark?
Der findes ikke ét standardsvar.
Efter mange års arbejde med ejerledede virksomheder er min erfaring, at det afgørende er at tage udgangspunkt i virksomhedens situation og ejerlederens behov – ikke i en bestemt model for, hvordan en ”rigtig” bestyrelse skal se ud.
For nogle virksomheder handler det om vækst. For andre om professionalisering, generationsskifte, organisation eller strategi. Og for nogle handler det måske mest om, at ejerlederen har brug for kvalificerede mennesker omkring sig, som ikke automatisk nikker.
Har virksomheden allerede en bestyrelse, kan spørgsmålet være et andet:
Har vi en bestyrelse – eller bruger vi faktisk vores bestyrelse?
Det er ikke nødvendigvis det samme.
Hvis man ikke taler om det, sker det ikke
Rapporten har en meget enkel formulering, som jeg synes er værd at hæfte sig ved:
“Hvis man ikke taler om det, sker det ikke.”
Kilde: Ejerlederen & Bestyrelsen – Analyse af fordele og ulemper ved bestyrelser 2026, Center for Ejerledede Virksomheder, CBS og Industriens Fond.
Knap to tredjedele af ejerlederne uden bestyrelse har ikke drøftet fordelene ved en bestyrelse med rådgivere eller andre i deres netværk.
Det synes jeg er tankevækkende.
For beslutningen om, hvorvidt man har brug for nogen at sparre med, bliver altså ofte truffet uden at sparre med nogen om den.
Der er næsten noget paradoksalt over det.
Lad være med at begynde med Bent
Når snakken falder på at etablere en bestyrelse, kan man hurtigt komme til at begynde med navnene:
Kunne Bent ikke være god? Han har jo solgt sin virksomhed.
Måske.
Men begynd et andet sted.
Hvad skal bestyrelsen hjælpe virksomheden med de næste tre-fem år? Hvilke strategiske udfordringer står virksomheden overfor? Hvor har ejerlederen brug for kvalificeret modspil? Hvilke kompetencer findes allerede – og hvilke mangler? Og hvilken rolle skal bestyrelsen spille i forhold til ejer, direktion og organisation?
Først derefter skal vi finde Bent.
Det harmonerer fint med undersøgelsen. Når ejerledere med bestyrelseserfaring skal give råd til andre, fremhæver de især at vælge de rigtige personer, kompetencer og erfaringer, få reel sparring og modspil, få relevant faglig ekspertise ind og bruge bestyrelsen aktivt til strategi, udvikling og vækst.
En bestyrelse skal ikke pynte
En bestyrelse skaber ikke værdi alene ved at eksistere.
Det kræver, at man har gjort sig klart, hvorfor man har den, hvad man forventer af den, og hvordan den skal spille sammen med ejerlederen og resten af virksomheden.
Det gælder både, når en bestyrelse skal etableres, og når en eksisterende bestyrelse trænger til et serviceeftersyn.
Med godt 20 års erfaring med rådgivning af ejerledede virksomheder har jeg set, hvor stor forskel den rigtige sparring kan gøre. Men også hvor vigtigt det er, at løsningen passer til virksomheden og til ejerlederen. En bestyrelse skal ikke etableres, fordi ”det bør man”. Den skal etableres, fordi man kan se, hvad den skal gøre bedre.
Og det kan være svært selv at få defineret.
Måske skal det første bestyrelsesmøde kun have to deltagere
Nemlig ejerlederen og en ekstern sparringspartner.
Ikke for at beslutte, hvem der skal være formand. Ikke for at skrive en forretningsorden. Og heller ikke for straks at finde tre CV’er frem.
Men for at få stillet de rigtige spørgsmål. Det stiller jeg gerne op til.
Har virksomheden brug for en bestyrelse? Hvad skal den i så fald bidrage med? Hvilke kompetencer skal sidde omkring bordet? Og hvis der allerede er en bestyrelse: Får virksomheden så nok ud af den?
Det er den proces, jeg i Elgaard Mancom kan hjælpe ejerledere med – både når bestyrelsen skal etableres, og når den eksisterende bestyrelse skal udvikles.
For det første skridt er ikke nødvendigvis at finde en bestyrelse.
Det er at finde ud af, hvad man har brug for den til.
