KONTROL ER LORTNOK BAGFRA

Om kontrol og tillid

 

Da jeg for mange år siden var ung værnepligtig sergent fik min deling en mere erfaren sergent, Thomas tilknyttet. Han havde fået kontrakt og var værd at lære af.

En nat ved to-tiden, da vi var på øvelse kom han hen til min bivuak og vækkede mig. Han foreslog, at han og jeg gik på en hurtig inspektion. Jeg prøvede at undslå mig og sagde, at jeg på den ene side syntes, at vi skulle vente på grund af den silende regn og på den anden side slet ikke brød mig om at lægge fælder for mine folk. Tydeligt skuffet over, at jeg kunne tro, at det var hans mening at lægge en fælde, sagde han. ”Følg nu bare med. Det gjorde jeg – og fik rigtig god læring”.

Stille sneg vi os hen til et skyttehul, hvor der stod to soldater, der skulle holde vagt.  De stod og skuttede sig i regnen, i stedet for at være opmærksomme og Thomas hoppede ned til dem. ”Halløj svende”, hviskede han. ”Godt at se, at I er vågne. Surt vejr, hvad?”

Fuldstændig overrumplet fik de lavt fremstammet et, ”ja, det er det da godt nok” eller noget i den stil. Thomas spurgte så, om de havde observeret noget unormalt, men det havde de nu ikke. ”Godt. Nu skal jeg prøve at vise jer, hvordan man observerer om natten, når det regner. Elgaard og jeg kom jo næsten helt hen til jer, før I hørte os”. “Når det regner så kraftigt kan det være svært at høre noget, så derfor er det vigtigt, at vi bruger synet, også selv om det er mørkt”.”I morgen vil jeg prøve at vise jer, hvordan vi kan lave nogle alarmordninger med snubletråde og dåser og flasker, men det er også vigtigt, at vi bruger øjnene og nu skal I se”.

Så viste Thomas de to soldater, hvordan de skulle observere ét område ad gangen, fra side til side og op og ned, uden at stirre. Så kunne de jo altid lige give hinanden et stille klap på hjelmen, når de hver især havde observeret i det område de skulle. ”I er jo delingens sikkerhed” sagde han, ”og vi lægger hele vores skæbne i jeres hænder”.  Så afsluttede han med et ”God vagt – og sov godt, når det bliver jeres tur”.

Thomas blev siden jægersoldat og jeg er sikker på, at han har taget de gode lederfærdigheder med sig videre i sit professionelle virke.

 

Kontrol er et vigtigt ledelsesværktøj og tillidsbaseret ledelse handler ikke om at eliminere kontrol. Kontrollen skal bare være meningsfuld. Efter min opfattelse kan kontrol faktisk ofte være med til at understøtte tilliden, når blot vi husker, at skabe læring og udvise tillid.

 

Interessebaseret opfølgning

En af de store udfordringer med kontrol som ledelsesredskab er ordet i sig selv. Det er negativt værdiladet og mange ledere har ofte mere travlt med at tage afstand til ordet end til at forholde sig til det. Det er lidt ligesom med ordet magt.

Nogle gange hjælper det dog at (op)finde nye begreber, som kan afløse det odiøse, bare for at få folk til at forholde sig. Når jeg træner ledere, introducerer jeg nogle gange begrebet; ”interessebaseret opfølgning” som ledelsesværktøj.

Jeg fortæller lederne om betydningen af at være nærværende, følge med, vise interesse og følge op på egen ledelsesadfærd for at se, hvordan den udmønter sig hos medarbejderne. De fleste ledere tager rigtig godt imod begrebet. Betydningen af interessebaseret opfølgning efter en uddelegeret opgave giver også god mening for de fleste og mange gange er der en, der kan berette om, hvor godt medarbejderne tager imod det, når der bliver fulgt op på delegerede opgaver.

Når jeg så bagefter spørger dem om, hvad forskellen i grunden er på kontrol og interessebaseret opfølgning, kan de ikke altid svare. Men nogle gange hører jeg , at kontrol jo er noget negativt, mens opfølgning er ok og endda opleves decideret positivt.

Fint med mig, lad os bare bruge nogle andre begreber, hvis de opleves mere meningsfyldte.

 

Tillid er godt, men kontrol er bedre.

En anden udfordring med kontrol er, at kontrol ofte bruges som middel til at afsløre uregelmæssigheder, svigt og misbrug. Det er når kontrollen ikke ledsages af tillid. Det er, når lederen ikke har modet til reel delegering. Når lederen ikke har modet til at give tilliden en chance. Så bliver det kontrol, for kontrollens skyld. Det kan da også dræne enhver motivation.

Men kontrol bør netop være til for tillidens skyld.

Kunsten er ofte at inddrage medarbejderne i kontrollen og spørge ind til medarbejderens oplevelse af kontrollen. Det fordrer jo, så at man giver medarbejderne mandat til at afvise en kontrolform eller et kontrolpunkt. Mange gange vil de ret hurtigt efter komme med et alternativ hertil.

Kontrol handler for lederen også om, at man skaber grundlaget for at identificere løsninger frem for forsvarspositioner.

Hvis vi, når vi følger op, konstaterer, at tingene ikke er gået helt som ønsket. Så kan vi gøre to ting:

  1. Vi kan spørge om, hvorfor. Så vil vi ofte ende op med gode (bort)forklaringer og medarbejderne har brugt tiden på at analysere årsagerne og finde forklaringer på, hvorfor det i hvert fald ikke er deres skyld, eller også vil de føle sig udstillet, når det modsatte bliver åbenlyst.
  2. Vi kan jo også være konstaterende i forhold til situationen og i stedet spørge, hvad medarbejderen tror der skal til, for at udbedre misforholdet. Så vil medarbejderne inden kontrollen bruge tiden på at finde forsalg til løsninger og komme nye ideer og så er det det vi vil blive mødt med.

Vi kan ofte helt selv bestemme, hvilken adfærd vi får. Den afspejler nemlig den kontrol, vi udøver og måden vi udøver den på.