Generationsskifte

Mere end 45.000 virksomheder står i de kommende år over for et generationsskifte. Det svarer til, at der i hver kommune er ca. 450 virksomheder, der  inden for de næste 10 år, skal finde en ledelses- og – eller ejermæssig afløser.

Når man endeligt beslutter sig for at generationsskifte virksomheden, kan de mange fragmenterede overvejelser virke noget uoverskuelige. Hvis der er grundlag for at videreføre virksomheden, skal der tages beslutning om de fremtidige ejer- og ledelsesforhold. Hvordan ser markedssituationen ud? Er tidspunktet det rigtige? Er der en naturlig leder inden for familien eller blandt de ansatte? Skal der i stedet findes en leder udefra? Eller skal virksomheden sælges? Er der flere arvinger i familien, og giver den ønskede løsning anledning til familiemæssige problemer? I relation til virksomheden og i relation til arvingerne? Hvem skal overvejelserne drøftes med?

Se Elgaard Mancoms lille filmklip om det traditionelle generationsskifte her:

Tre typer af generationsskifter

Der tales generelt om tre typer af generationsskifte. Et management buy out, et management buy in og et traditionelt generationsskifte.

  1. Et management buy out (MBO) er med eller uden investor eller anden ekstern kapital, hvor en eller flere af medarbejderne går sammen om at overtage virksomheden.
  2. Et management buy in (MBI) er med eller uden investor eller anden ekstern kapital et udtryk for, at en ekstern aktør køber og overtager virksomheden.
  3. Endelig er der det traditionelle generationsskiftebegreb forstået som en virksomhedsejers overdragelse til (en) yngre slægtning(e).

I de første to tilfælde handler det for ejeren om i størst mulig udstrækning at sikre sig den højest mulige pris og det vil også afspejle sig i de handlinger, som både sælger og køber udviser. Begrebet den rigtige køber vil, i de allerfleste tilfælde, være et udtryk for den, der vil give mest for virksomheden. Men i det traditionelle generationsskifte er der en lang række andre forhold som er væsentlige, når virksomheden overdrages til et familiemedlem.  Sammenlignet med andre europæiske lande gennemføres kun få traditionelle generationsskifter fra 1. til 2. generation i Danmark

Når ejeren af en familievirksomhed nærmer sig pensionsalderen, bestemmer virksomhedsejeren selv pensionstidspunktet. Hvis beskæftigelsen i virksomheden er det, der fylder mest i tilværelsen, er der en tendens til, at generationsskifteprocessen udskydes. I mange familier er det ikke et emne, der tages op til drøftelse. IMD har udarbejdet en analyse inden for ejerdrevne virksomheder i Europa, der konkluderer:

  • 70 pct. af virksomhedsejerne i familievirksomheder ønsker at “dø på jobbet”.
  • 15 pct. af europæiske ledere bliver tvunget ud.
  • 7 pct. forlader frivilligt ledelsen og hjælper på konsulentbasis.
  • 8 pct. forlader frivilligt virksomheden og engagerer sig på andre områder.

 Det traditionelle generationsskifte

En opgørelse viser, at ca. 12 %, af de videreførelser der sker som generationsskifter, sker som traditionelt generationsskifte.  Er virksomheden organiseret i selskabsform vil andelen dog være ca. dobbelt så stor.

41 % af de traditionelle generationsskifter involverer den afgående direktørs egne børn. Frekvensen falder dog, i takt med det antal børn direktøren har. Der er således mindre sandsynlighed for et traditionelt generationsskifte, hvis direktøren har flere børn, end hvis han kun har et.  Tre fjerdedele af de selvstændige ser gerne, at deres børn også bliver selvstændige. Der er en tendens til, at ejerledernes ønske og håb om at overdrage virksomheden til egen næste generation er på retur. Det er da også vigtigt, at den tiltrædende generation føler sig tryg i relation til virksomhedens overlevelse og at man finder sig i stand til at kunne finansiere eventuelle nyinvesteringer og behovet for private udtræk samt ikke mindst at kunne betale købesummen.

Strategi for det traditionelle generationsskifte

En god strategi og en god planlægning kan sikre den ældre og yngre generation en glidende ledelses- og ejerovergang samt en skattemæssig og pensionsmæssig fornuftig løsning. Det kræver dog ofte en tidshorisont på tre til ti år. Man må være i god tid for bedst muligt at kunne tage højde for de krav og forventninger der kan stilles fra flere siden i processen. Dermed vil der være behov for, at strategien og planlægningen omfatter overvejelser både forud for selve skiftet og under skiftet – i transformationsperioden indtil den yngre generation har helt overtaget. Ser man på overlevelsesmulighederne og virksomhedens rentabilitet, er det endvidere bedst at overdrage virksomheden til junior før senior bliver for gammel. Den gode forberedelse indbefatter, at den ældre og yngre generation skriftligt aftaler de vigtigste ledelses- og forretningsmæssige områder for generationsskiftet.

Udfordringer i det traditionelle genrationsskifte

Mange generationsskifter går skævt, fordi man ikke kommer tidligt nok i gang med processen og fordi man ikke allierer sig godt nok med rådgivere.

Juniors kompetencer

Tal viser, at livsarvinger i gennemsnit mangler målbare kompetencer. Når man sammenligner sønnerne med de professionelle direktører, viser det sig, at de generelt har mindre formel uddannelse, mindre formel erfaring fra direktørgangen i familiens eller andre virksomheder og endda mindre dokumenteret erfaring med bestyrelsesarbejde. Selv om junior kan have en fordel frem for en ansat direktør, fordi de gennem ”mesterlæresystemet” kan erhverve sig en relationsspecifik forståelse af virksomheden, så har junior, hvis han er uddannet hos senior, også typisk kun begrænset ny kompetence at tilføre. Et af de kritiske punkter i forhold til seniors vurdering af juniors lederfærdigheder er naturligvis manglende objektivitet. Det er svært at vurdere egne børn objektivt og hvem siger, at junior overhovedet er den bedst egnede til at lede virksomheden?

Seniors tab

Et generationsskifte er en omfattende proces, hvor ejeren bl.a. skal håndtere ubehagelige tanker om at miste noget, skabe utryghed, modstå griskhed og jalousi, forhindre magtbegær og misundelse. Kun ved at anerkende disse menneskelige forhold i et generationsskifte kan ejeren bruge den handlekraft og beslutsomhed som i øvrigt typisk har kendetegnet ham gennem hele hans erhvervsaktive liv. Allerede når junior tiltræder i virksomheden, må senior være klar til at påtage sig en rolle som mentor, så han får introduceret junior til ejer- og lederskabet på den bedst mulige måde. Samtidig kan han være coach, hvor han fungerer som bagstopper og nyttiggør sin erfaring, hvis junior handler mere intuitivt. Samtidig skal han skabe mulighed for, at junior kan få fodfæste selv. Hvis senior ikke er klar til at overlade ansvaret, kommer junior til at drive virksomheden på seniors præmisser og det kan ødelægge en ellers sund virksomhed. Senior må derfor melde ud, hvordan eller om, han ønsker at fortsætte i virksomheden efter generationsskiftet og det skal meldes ud til alle samarbejdsrelationer, så det også bliver synliggjort for omverdenen.

Virksomhedens interessenter

Alle i og omkring virksomheden vil blive påvirket af et generationsskifte og derfor vil det være en god idé at identificere de vigtigste interessenter og inddrage dem i de forberedelser, der skal inde sted i forbindelse med generationsskiftet.

Rådgiverne

Generationsskifte kræver fornyelse og utraditionel tænkning.” Det er kun få rådgivere der alene magter at føre en familie gennem et generationsskifte og det mest optimale er at have et team af kvalificerede rådgivere. Men langt de fleste anvender virksomhedens faste stab af revisor og advokat. Det anbefales endvidere, at næste generation udskifter virksomhedens faste rådgivere med nogle, som ikke har været involveret i den ældre generations overvejelser og selve generationsskifteprocessen.   De fleste rådgivere har imidlertid oftest mest fokus på skatte-, afgifts-, arve- og finansieringsmæssige områder og sjældent på de menneskelige forudsætninger for at løse opgaven. Man bør derfor alliere sig med rådgivere inden for flere områder og også vende generationsskiftet med de interessenter der har de mest nære relationer til virksomheden.

Den psykologiske kontrakt mellem senior og junior

For mange traditionelle generationsskifter er den psykologiske kontrakt mellem senior og junior afgørende for succesen. Senior må derfor drage omsorg for, at hans ønsker håb og forventninger til junior kommer for dagen. Junior må ærligt udtrykke sin forståelse af sin fars løfte og forpligtelse og selv udtrykke sin forventning ligesom begge må udtrykke, hvad de forventer af hinanden og hvordan de forventer samarbejdsrelationen mellem de to må være. Hvad skal drøftes og hvad ikke i deres indbyrdes tillidsforhold og på hvilken måde og hvornår skal de drøfte tingene?

Kun herved kan man sikkert forebygge, hvis en af parterne oplever et brud på den psykologiske kontrakt.

En ekstern rådgiver kan være med til at italesætte de gensidige krav og forventninger mellem senior og junior og sammen med begge udarbejde en plan for, hvilke opgaver der skal overdrages, hvordan og hvornår opgaverne overdrages og hvordan man håndterer uenighed, når (og ikke hvis) den opstår.

Elgaard Mancom har både modet, erfaringen og kompetencen til at tage dialogen. Kontakt Elgaard Mancom, Hadsten i Favrskov Kommune, Østjylland, hvis du vil høre mere om, hvordan du får hjælp med dit generationsskifte; på telefon: 2088 8618 eller mail: mail@elgaardmancom.dk