Den enestående ejerleder

”BMW-syndromet er landets største vækstdræber!”

Sådan har det lydt i mere end 15 år, når finansfolk, politikere og forskere har skullet give en forklaring på, hvorfor de danske SMV’er (små- og mellemstore virksomheder) ikke vokser mere.

Sætningen dukkede op igen, da jeg i sidste uge deltog i Børsens gazellekonference i Aalborg.

Og måske er der noget om snakken…..

Når først pensionen er sikret, huset betalt og der står en lækker BMW i garagen, indsniger der sig en tone af slaphed og middelmådighed hos nogle ejerledere. Sulten efter vækst fortoner sig, man bliver selvtilfreds og småmagelig; ”det går jo meget godt, så hvorfor vove pelsen med mere innovation og udvikling?”

Udsigten til en fremtidig tilværelse i et hamsterhjul kan man jo sagtens affinde sig med, så længe man har noget på kistebunden og indtjeningen er tilfredsstillende. Så nogle ejerledere lægger sig stille og roligt ind i inderbanen velvidende, at potentialet i virksomheden egentlig var til et liv i overhalingsbanen. Så dér ligger han nu trygt og sikkert med sine mange hestekræfter i læ bag en lastvogn.

Nogle af de virksomheder som lægger sig ind i inderbanen og undlader at forny sig lider den stille SVP-død. Vi fortsætter med at gøre ”som vi plejer – SVP” og ser slet ikke, at markedskonditioner og præferencer har skiftet og at det nu er helt andre kompetencer, ydelser eller produkter der er brug for.

Det danske erhvervsliv er domineret af SMV’er. De udgør 99% af det samlede antal virksomheder i Danmark. Der er ganske få enkelte undtagelser men hovedparten bliver aldrig til det, vi definerer som en stor virksomhed.

Strategi på flade fødder

Jeg var forleden ude at afholde en workshop under overskriften ”Strategi på flade fødder” for et erhvervsråds lederforum, som primært bestod af repræsentanter for mindre ejerledede virksomheder og jeg kunne ikke lade være med at udfordre dem og spurgte dem om, hvorvidt de lider af BMW-syndromet og om der er risiko for at de kommer til at lide ”SVP-døden”

Jeg kan da ikke afvise, at nogle måske nok lider af BMW-syndromet, men min oplevelse hos ejerlederne er, at det slet ikke handler om hverken magelighed eller manglen på sult efter vækst. Jeg ser det som et udtryk for, at rigtig mange danske ejerledere er helt enestående – i mere end en forstand.

I den ene forstand er de enestående fordi virksomheden og dens ansatte er hjerteblod for ejerlederne. De føler et kæmpe ansvar for ikke at sætte det hele over styr med de konsekvenser det vil få for deres ofte engagerede og loyale medarbejdere. Dermed bliver ejerlederen mere fokuseret på bevarelse af stabilitet og tryghed for deres ansatte og dermed dem selv end på magelighed. Det finder jeg enestående.

I en anden forstand er de også enestående, fordi de fleste står ene med ledelsesopgaven. De står ene med alle virksomhedens forpligtelser, krav, forventninger og beslutninger og har bragt virksomheden op på det niveau som ejerlederen alene er i stand til at håndtere professionelt og sikkert. Ingen ved, om det kan fortsætte, hvis den bliver markant større.

De er ofte helt enestående.

Hovedparten af ejerlederne har ikke en bestyrelse som de kan trykprøve deres ideer overfor og som kan udfordre dem på deres overvejelser og som kan hjælpe dem med at validere nye muligheder. Et gammelt japansk ordsprog lyder: ”Vil du være hurtig. Så gør det selv. Vil du nå langt, så gør det sammen”.

Flere af virksomhederne har ikke en egentlig strategi og har dermed slet ikke et billede af, hvor stort et potentiale, de kan indfri og så lægger de sig i stedet i inderbanen og udgør sammen med en lang række af deres kolleger i markedet et godt og stabilt erhvervsliv.

Deres risiko er imidlertid, at de bliver løbet over ende af kapitalfonde, der køber op og fusionerer konkurrenter, som pludseligt kommer til at udgøre et langt stærkere alternativ. Eller at de bliver udkonkurreret af disruption fra fremadstormende ”born-global-virksomheder”, der har fingeren på pulsen og som aldrig tager de hidtidige markedskræfter for pålydende. Det handler ikke altid om at have de bedste kort på hånden. Det handler i stedet for om, at spille dem man har godt.

Drop tantebestyrelsen

For mange ejerledere handler det i disse år om at finde modet til at være mindre enestående. Til at være agile og alliere sig med kompetente professionelle sparringspartnere, der både kan udfordre virksomhedens nuværende forretningsgrundlag og lægge ambitiøse planer, der peger ind i fremtiden. Det handler om at afdække barrierer og muligheder for at eliminere, reducere eller kompensere for barriererne på vejen frem. Skalering og effektiv eksekvering kræver ofte hjælp. Det er svært at gennemføre enestående.

Bestyrelsen og en ny strategi kan hjælpe den enestående ejerleder med at  indstille GPS’ en, sætte langt lys på og finde det rette speeder-tryk i overhalingsbanen, så man passerer den del af ejerlederne, der måske lider af BMW-syndromet og fortsat ligger bag en lastvogn i inderbanen.

af Jan Erik Elgaard, Elgaard Mancom