”Nu har jeg været med i et halvt år, og det har ikke rigtigt givet noget”, sagde en medlemskollega i et af de netværk jeg er medlem af. ”Jeg er faktisk lige ved at sige, at det næsten har været spild af tid”. ”Hmmm!”; sagde jeg: ”Givet noget, siger du, – hvad gav du?”
Hvad enten vi oplever, at krisen er gået ind i forlænget spilletid eller vi føler vi er kommet på den anden side af det værste, så er der ingen tvivl om, at der i den seneste tid har været stor fokus på målstyring i mange virksomheder.
Flere virksomheder har indført performance management, ofte animeret af kølige regnedrengskonsulenters klare logik og systemtænkning og som med isoleret fokus på hårde facts, lønsomhed og kontrol har formået at eliminere de sidste rester af tillid mellem ledelse og medarbejdere. “Det f….. uhyggeligt du!” Læs mere
Sådan lyder overskriften på et ledelseskommentar fra professor Henrik Holt Larsen i Jyllands-Posten i dag. Henrik Holt Larsens kongstanke har altid været at lægge personaleansvaret hos linjechefen. Ledelse og HR er to sider af samme sag. Han refererer i den forbindelse til en engelsk forsker, der har sagt ”Hvis HR skal tages alvorligt, skal det fjernes fra HR-afdelingen”. Nu er der så kommet en ny undersøgelse, der viser, at linjechefen ikke kan eller vil løfte denne opgave og det finder han tragisk. Det kniber med evne og lyst til personaleledelse, talentudvikling, skabelse af læringskultur, kommunikation og konfliktløsning og det giver ridser i lakken på dansk ledelseskvalitet fastslår han.
“En ud af tre virksomheder har ikke en HR-strategi, der tager afsæt i virksomhedens overordnede strategi” fortæller Center for Ledelses nyeste INDIKATOR™ undersøgelse.
Jan Erik Elgaard på HR-seminar med Favrskov Erhvervsråd. Foto: Kian Johansen
Og det kunne jo så være interessant at spørge om, hvor mange der så mener den burde have det. Men når det så er sagt er det tydeligt, at de små og mellemstore virksomheder i de senere år har haft stort fokus på kortsigtet resultatfokus og i mindre grad på langsigtede tiltag. Læs mere
Forleden faldt jeg over en video på Amino med fremtidsforsker Anne Skare som udtalte sig om fremtidens ledelse. Anne Skare omtaler i den forbindelse begrebet “followership” – følgeskab og siger, at ledelse i fremtiden vil handle mere om følgeskab end om lederskab.
Følgeskab handler om deltagelse, inddragelse, agilitet-smidighed og fleksibilitet, siger hun.
I de senere år har vi set flere og flere forfattere skelne mellem begreberne management og lederskab (leadership), hvor bl.a. Peter Drucker er citeret for at sige, at en “manager” gør tingene rigtigt mens en “leader” gør de rigtige ting. Man siger ofte at management afspejler den professionelle dimension –altså de færdigheder eller funktionelle egenskaber en effektiv leder bør besidde mens leadership i højere grad er et udtryk for de personlige egenskaber en leder bør besidde, altså den sociale dimension. Det siges også, at ”managers” i højere grad lægger vægt på de opgaver der sikrer en effektiv drift af organisationen gennem fokus på struktur og systemer mens “leaders” gennem fokus på kommunikation, motivation og engagement søger at udvikle potentialet hos medarbejderne og styrke organisationens sociale relationer.
Selv om tilgangen til ledelse ofte kan være forskellig, er det i realiteten meget svært at se ledelse som to så adskilte størrelser. Jeg tror man skal se de to tilgange som to indbyrdes sammenhængende kræfter, der skal balanceres, i stedet for at se dem som to modsatrettede kræfter, der til enhver tid udelukker hinanden.
Men nu har vi altså fået et helt tredje begreb ind ad døren ”følgeskab” eller followership, som det hedder på konsulentsprog. Den amerikanske professor John S McCallum har skrevet om begrebet og han belyser lederskab og følgeskab som to sider af samme sag. I det det efterfølgende vil jeg opsummere nogle af hans pointer:
Følgeskab er en naturlig konsekvens af godt lederskab – lederskabets produkt. Ved at have opmærksomhed på udbyttet af adfærden fremfor på adfærden i sig selv er der noget at hente, mener McCallum. At skabe følgeskab handler om evnen til at stå bag beslutningerne, at være en aktiv del af teamet, og levere det forventede. Følgeskabet afspejler den adfærd lederen udviser. Og vil man opnå følgeskab, skal man også selv kunne udvise følgeskab.
Man kan sige, at følgeskab er bagsædepassager-adfærd mens leadership foregår fra førersædet. Men følgeskab gør alligevel en kæmpe forskel for organisationen.
Lederskab og følgeskab er to sider af samme mønt og der er ingen ledere uden følgere.
Man kommer heller ikke sovende til det at være en god følger. Det kræver sin mand og gode følgere har flere gode kvaliteter:
Dømmekraft. Gode følgere ved, hvordan de skal forholde sig, alt efter om de f.eks. ikke er helt enige i den skitserede retning eller om de finder retningen decideret forkert.
Arbejdsmoral. Gode følgere er gode medarbejdere. De er flittige, motiverede, committede og opmærksomme og gør en indsats. Lederne har derfor et stort ansvar i forhold til at skabe et miljø, hvor disse kvaliteter værdsættes.
Kompetence. At være god følger fordrer, at man er kompetent. Lederen må derfor sikre sig, at medarbejderne har forudsætningerne for en kompetent løsning af opgaverne. Hvis man ikke har sikret sig at medarbejderne har den fornødne kompetence til opgavens løsning er det et udtryk for dårligt lederskab.
Ærlighed. Den gode følger skylder lederen en ærlig og direkte vurdering af det, som lederen forsøger at opnå. Respekt og venlighed er gode egenskaber, men en god følger sidder ikke på hænderne, hvis følgeren oplever at bussen er på vej ud over en klippeskrænt.
Mod. Ærlighed kræver mod. Det kræver mod for en god følger at rejse tvivl eller bekymring om lederens dagsorden eller om lederens selv. Det er ikke for ingenting, at Churchill sagde, at ”mod er den fremmeste af alle dyder, for alle er afhængige af det”.
Diskretion. Den gode følger er diskret. Man holder tand for tunge. Man kan med andre ord ikke være indiskret og stadig en god følger.
Loyalitet. Den gode følger er loyal over for virksomheden og de overordnede mål og de er dermed med til at gøre en afgørende forskel.
Selvkontrol. Den gode følger har styr på sit ego. De er teamspillere og gode sociale kompetencer. Gode følgere har fokus på præstation og målopfyldelse og ikke på selvpromovering.
Følgeskab vil altid være en afledt effekt af lederskab. Følgeskab kommer ikke af sig selv og det er i høj grad et produkt af, hvordan lederen udøver sit lederskab. Men ikke alene. Man siger ofte, at ingen organisation er bedre end dens ledere, men man kan også sige, at organisationen ikke er bedre end dens følgere, siger McCallum.
For mig står følgeskab som et nyt stærkt begreb i ledelsesdebatten. Det rykker på forståelsen af en hidtil ofte ret ensidig opfattelse af ansvarets placering i organisationen. Følgeskab er ikke blind tillid eller blind loyalitet. Følgeskab er et udtryk for selvansvarlighed og enhver må tage ansvar for at sikre det bedste for organisationen. Følgeskab får det bedste frem i medarbejderen, så medarbejderen understøtter og aflaster lederen, hvor lederen er svag og udfordrer, når der brug for det.
Følgeskab handler om den psykologiske kontrakt og den gensidige afhængighed mellem leder og medarbejdere og får det bedste frem i den enkelte i forhold til organisationens mål og behovet for effektivt følgeskab stiller store krav til lederen.
Enhver leder må sige til sig selv. Er mit lederskab et følgeskab værdigt? Er jeg værd at følge?
Du kan læse mere om Jan Erik Elgaards betragtninger på følgeskab her.
Hvis du har prøvet at spille fodbold eller håndbold (det har jeg ikke 🙂 ), så ved du også, at man – ofte sammen med træneren – efterhånden finder ud af, hvor på banen, man selv skaber den bedste præstation for holdet.
Sådan er det også på arbejdspladsen. Læs mere
”Døm ikke andre, før du har gået en mil i deres mokkasiner”
Sådan lyder et indiansk ordsprog og mere end 85% af de privatansatte er ansat i ejerleder-virksomheder. Læs mere
Nudging er et af de her nye begreber som pludseligt dukker op i det danske sprog og som bliver brugt i flæng, hvad enten vi taler om ledelse, pædagogik i daginstitutionen, madspild eller sundhed og spisevaner. Nudging stammer fra bogen “Nudge: Improving decisions about health, wealth and happiness” fra 2008 som er skrevet af den amerikanske adfærdsøkonom Richard Thaler og juristen Cass Sunstein. Læs mere
Elgaard Mancom ApS er medlem af Favrskov Erhverv
Elgaard Mancom ApS er medlem af INTERFORCE, der er er et samarbejde mellem forsvaret og civile private og offentlige virksomheder omkring forsvarets brug af det frivillige personel.
”Nu har jeg været med i et halvt år, og det har ikke rigtigt givet noget”, sagde en medlemskollega i et af de netværk jeg er medlem af. ”Jeg er faktisk lige ved at sige, at det næsten har været spild af tid”. ”Hmmm!”; sagde jeg: ”Givet noget, siger du, – hvad gav du?”