Archive for category: Artikler

Du er her: / / Artikler

Skal der andre med rundt om bordet i din virksomhed?

Skal der andre med rundt om bordet?

af Jan Erik Elgaard, Elgaard Mancom ApS

Som ejerleder er man vant til at tage ansvar. Man har måske selv startet virksomheden, været med til at udvikle den og truffet hundredvis – måske tusindvis – af beslutninger undervejs.

Det er en styrke. Men det kan også betyde, at man kommer til at stå lidt alene med nogle af de vigtigste spørgsmål:

Hvor skal virksomheden hen? Hvad skal det næste udviklingstrin være? Er organisationen gearet til fremtiden? Hvilke risici overser jeg? Og hvem udfordrer egentlig mine egne antagelser?

For én ting er at være sin egen chef. Noget andet er også at være sin egen sparringspartner.

Her kan en professionel bestyrelse gøre en forskel.

En ny analyse fra Center for Ejerledede Virksomheder på CBS og Industriens Fond giver et interessant indblik i danske ejerlederes syn på bestyrelser. Undersøgelsen bygger på svar fra mere end 3.000 ejerledere – både virksomheder med og uden bestyrelse: Ejerlederen og bestyrelsen

Modspil er ikke det samme som modstand

Noget af det mest interessante i undersøgelsen er, hvad ejerledere, der allerede har en bestyrelse, oplever at få ud af den.

Omkring fire ud af fem peger på positivt modspil til ejerlederen og input til udvikling af virksomheden som en fordel. Også ny viden og erfaring, som virksomheden ikke selv råder over, ligger højt.

Når ejerlederne bliver bedt om konkret at fortælle, hvor deres bestyrelse har bidraget positivt, handler svarene især om strategi, retning og langsigtet udvikling, sparring, rådgivning og nye perspektiver samt økonomi og økonomistyring.

Det genkender jeg fra mine godt 20 års rådgivning af ejerledede virksomheder.

Ejerlederen mangler sjældent holdninger, engagement eller handlekraft. Men det kan være svært selv at opdage sine blinde vinkler. Og jo længere man har siddet for bordenden, desto større kan behovet være for nogen, der tør stille spørgsmålet:

Er du nu helt sikker på det?

Ikke for at være besværlig. Men fordi det nogle gange er præcis dét, virksomheden har brug for.

Bestyrelse? Det bliver sikkert noget bøvl …

Ejerledere uden bestyrelse kan ifølge undersøgelsen godt se fordelene. Men de forestiller sig samtidig en række ulemper: Mere bureaukrati. Mere rapportering. Langsommere beslutninger. Mindre fleksibilitet. Og måske også en oplevelse af at skulle afgive noget af den kontrol, som hidtil har ligget hos ejerlederen selv.

Det interessante er, at ejerledere, der har en bestyrelse, oplever disse ulemper i betydeligt mindre omfang, end ejerledere uden bestyrelse forventer.

Man kan altså risikere at fravælge en bestyrelse på grund af problemer, man endnu ikke har haft.

Det er selvfølgelig ikke det samme som, at en bestyrelse altid er den rigtige løsning. Men måske er det værd at undersøge sagen, inden man beslutter, at den ikke er.

Hvor begynder man?

Det er ofte her, det bliver svært.

Skal vi overhovedet have en bestyrelse? Hvad skal den kunne bidrage med? Hvem skal sidde i den? Skal der være branchefolk eller mennesker med helt andre kompetencer? Hvor mange eksterne medlemmer har vi brug for? Og hvordan undgår vi, at bestyrelsesarbejdet ender som fire årlige møder, hvor man bruger det meste af tiden på at kigge bagud i regneark?

Der findes ikke ét standardsvar.

Efter mange års arbejde med ejerledede virksomheder er min erfaring, at det afgørende er at tage udgangspunkt i virksomhedens situation og ejerlederens behov – ikke i en bestemt model for, hvordan en ”rigtig” bestyrelse skal se ud.

For nogle virksomheder handler det om vækst. For andre om professionalisering, generationsskifte, organisation eller strategi. Og for nogle handler det måske mest om, at ejerlederen har brug for kvalificerede mennesker omkring sig, som ikke automatisk nikker.

Har virksomheden allerede en bestyrelse, kan spørgsmålet være et andet:

Har vi en bestyrelse – eller bruger vi faktisk vores bestyrelse?

Det er ikke nødvendigvis det samme.

Hvis man ikke taler om det, sker det ikke

Rapporten har en meget enkel formulering, som jeg synes er værd at hæfte sig ved:

“Hvis man ikke taler om det, sker det ikke.”

Kilde: Ejerlederen & Bestyrelsen – Analyse af fordele og ulemper ved bestyrelser 2026, Center for Ejerledede Virksomheder, CBS og Industriens Fond.

Knap to tredjedele af ejerlederne uden bestyrelse har ikke drøftet fordelene ved en bestyrelse med rådgivere eller andre i deres netværk.

Det synes jeg er tankevækkende.

For beslutningen om, hvorvidt man har brug for nogen at sparre med, bliver altså ofte truffet uden at sparre med nogen om den.

Der er næsten noget paradoksalt over det.

Lad være med at begynde med Bent

Når snakken falder på at etablere en bestyrelse, kan man hurtigt komme til at begynde med navnene:

Kunne Bent ikke være god? Han har jo solgt sin virksomhed.

Måske.

Men begynd et andet sted.

Hvad skal bestyrelsen hjælpe virksomheden med de næste tre-fem år? Hvilke strategiske udfordringer står virksomheden overfor? Hvor har ejerlederen brug for kvalificeret modspil? Hvilke kompetencer findes allerede – og hvilke mangler? Og hvilken rolle skal bestyrelsen spille i forhold til ejer, direktion og organisation?

Først derefter skal vi finde Bent.

Det harmonerer fint med undersøgelsen. Når ejerledere med bestyrelseserfaring skal give råd til andre, fremhæver de især at vælge de rigtige personer, kompetencer og erfaringer, få reel sparring og modspil, få relevant faglig ekspertise ind og bruge bestyrelsen aktivt til strategi, udvikling og vækst.

En bestyrelse skal ikke pynte

En bestyrelse skaber ikke værdi alene ved at eksistere.

Det kræver, at man har gjort sig klart, hvorfor man har den, hvad man forventer af den, og hvordan den skal spille sammen med ejerlederen og resten af virksomheden.

Det gælder både, når en bestyrelse skal etableres, og når en eksisterende bestyrelse trænger til et serviceeftersyn.

Med godt 20 års erfaring med rådgivning af ejerledede virksomheder har jeg set, hvor stor forskel den rigtige sparring kan gøre. Men også hvor vigtigt det er, at løsningen passer til virksomheden og til ejerlederen. En bestyrelse skal ikke etableres, fordi ”det bør man”. Den skal etableres, fordi man kan se, hvad den skal gøre bedre.

Og det kan være svært selv at få defineret.

Måske skal det første bestyrelsesmøde kun have to deltagere

Nemlig ejerlederen og en ekstern sparringspartner.

Ikke for at beslutte, hvem der skal være formand. Ikke for at skrive en forretningsorden. Og heller ikke for straks at finde tre CV’er frem.

Men for at få stillet de rigtige spørgsmål. Det stiller jeg gerne op til.

Har virksomheden brug for en bestyrelse? Hvad skal den i så fald bidrage med? Hvilke kompetencer skal sidde omkring bordet? Og hvis der allerede er en bestyrelse: Får virksomheden så nok ud af den?

Det er den proces, jeg i Elgaard Mancom kan hjælpe ejerledere med – både når bestyrelsen skal etableres, og når den eksisterende bestyrelse skal udvikles.

For det første skridt er ikke nødvendigvis at finde en bestyrelse.

Det er at finde ud af, hvad man har brug for den til.

Stay Relevant

Af Jan Erik Elgaard, Elgaard Mancom ApS

Stay relevant – også når verden omkring dig forandrer sig

For et par år siden var jeg inviteret ud for at holde et oplæg for et netværk af topledere, som havde det til fælles, at de ikke var herre over deres egen risiko for at blive afskediget. For dem er betydningen af at “stay relevant” central. Men det er den faktisk også for de fleste af os andre.

Vi taler meget om karriereudvikling. Om det næste job, den næste position og de kompetencer, der skal bringe os videre. Men måske begynder en god karrierestrategi et helt andet sted:
Med at have succes dér, hvor du er. For der er større sandsynlighed for, at du gør karriere – internt eller eksternt – hvis du lykkes i din nuværende position. Det betyder imidlertid ikke, at du skal læne dig tilbage og satse på, at det, der gjorde dig succesfuld i går, også gør dig succesfuld i morgen. Tværtimod.

Du skal arbejde på at stay relevant.

Du ved ikke, hvad der sker i morgen
Jobmarkedet er i konstant forandring. Kompetencekravene skifter. Din chef kan blive afskediget. Du kan selv blive afskediget. Virksomheden kan blive købt eller fusioneret med en anden. Eller du kan blive forbigået, næste gang en interessant position bliver ledig.
Du kan ikke eliminere den risiko. Men du kan reducere den – og du kan skabe et beredskab, hvis det sker.
For mig handler Stay Relevant derfor både om din nuværende position og om din fremtidige position.
Det interessante er, at de to ting hænger tæt sammen. Hvis du vil være en stærk kandidat til det næste, skal du først og fremmest skabe succes i det, du allerede har ansvaret for.
Samtidig skal du sørge for, at du fortsat udvikler dig.

Undgå bakspejlsperspektivet
Når vi vil præsentere os, er vi ofte tilbøjelige til at fortælle, hvad vi har bag os og ofte griber vi nærmest instinktivt ud efter vores CV. Men hvad fortæller et CV egentlig?
Det fortæller først og fremmest, hvad vi har gjort. Det der ligger bag os.
Det er relevant. Men Stay Relevant handler i højere grad om nutid og fremtid – og i mindre grad om fortid.
Spørgsmålet er derfor ikke kun: Hvad har jeg præsteret?
Men mere: Hvad gør jeg i dag for fortsat at være relevant i morgen?

Jeg arbejder med tre elementer, når jeg arbejder med ledersparring og det, at Stay Relevant:

FAGLIG NYSGERRIGHED  – RELATIONEL NYSGERRIGHED – SYNLIGHED.

Faglig nysgerrighed – hvad er det næste, du skal lære?

At være fagligt nysgerrig handler om at søge læring og holde sig fagligt skarp. Det lyder indlysende. Alligevel kan erfaring nogle gange blive vores værste fjende. For jo mere erfarne vi bliver, desto større er risikoen også for, at vi bygger vores værdi på det, vi allerede ved.
Derfor bør vi med jævne mellemrum stille os selv nogle ret enkle spørgsmål:
Sætter jeg faglig retning? Er jeg tydelig i mine forventninger? Indhenter jeg selv ny faglig viden? Og ikke mindst:
Hvad er det næste, jeg skal lære?
Men det er ikke tilstrækkeligt at tilegne sig viden. Den skal aktiveres.
Hvis du har været på kursus, læst en bog, hørt et oplæg eller på anden måde tilegnet dig ny viden, er det interessante spørgsmål derfor:
Hvordan bringer jeg min nye viden i spil?
Det samme gælder for ledere. En del af den faglige ledelsesopgave er at skabe en tydelig faglig retning – men også at bringe medarbejdernes eksisterende og nye faglige viden i spil. At være relevant handler altså ikke om at vide mest. Det handler også om at omsætte viden til værdi.

Relationel nysgerrighed – vær interesseret, før du forsøger at være interessant

Den anden dimension er den relationelle.
Her handler nysgerrighed i høj grad om attitude, adfærd og kommunikation.
Og måske især om evnen til at lytte.
Vi kan have så travlt med at vise andre, hvad vi kan, at vi glemmer at interessere os for, hvad de kan, tænker og har brug for. Fordelen ved at stille spørgsmål er netop, at du viser interesse for andre. Og jo mere travlt du har med selv at fortælle, desto mindre plads er der til at være nysgerrig. Relationel nysgerrighed er imidlertid mere end almindelig venlighed. Der ligger også en taktisk dimension i den.
Hvem er dine stakeholders?
Hvis du vil stay relevant, bør du kende dine vigtigste stakeholders.
Hvem har betydning for, at du kan lykkes i dit job? Hvem påvirker dine muligheder?
Hvem bør kende dig? Hvem kan blive en vigtig sparringspartner – eller måske ligefrem en ambassadør for dig?
Det betyder ikke, at du skal forsøge at vinde alle.

You can’t win ’em all.
Men du kan med fordel forholde dig bevidst til, hvilke relationer der er vigtige, og hvor du med fordel kan være mere nysgerrig.
For faglig kompetence kan sjældent stå alene.
Forskningen af Tiziana Casciaro og Miguel Sousa Lobo peger eksempelvis på et interessant samspil mellem kompetence og likeability. Vi vil naturligvis gerne arbejde sammen med mennesker, vi oplever som dygtige. Men det betyder også noget, om vi kan lide at arbejde sammen med dem.

Men måske kan det betale sig at investere i relationen og selv om relationen ikke bonner særligt højt op på likeabilityskalaen. Det kan jo være kompetencen er størst her. Udfordringen med de relationer, som både er vellidte og kompetente er, at køen foran deres dør ofte er lang og deres tid knap.

Netværket skal bygges, før du får brug for det
Det samme gælder dit netværk.
Netværk og relationer etableres og plejes før – og aktiveres, når du har brug for dem.
Det er en vigtig rækkefølge. Hvis du først begynder at interessere dig for dit netværk den dag, du mister dit job, bliver det hurtigt meget tydeligt, at du ringer, fordi du har brug for noget.
Netværk handler i stedet om løbende at investere i relationer. Det behøver ikke være et stort projekt. Jeg kalder det nogle gange de små skridts klub.
Tag kontakt. Drik en kop kaffe. Send en besked. Kommentér på et fagligt opslag. Spørg en tidligere kollega, hvordan det går. Del noget, som du tror, en anden kan bruge. Små handlinger over tid skaber relationer.

Synlighed – ved andre egentlig, hvad du står for?

Det tredje element er synlighed. For det er ikke tilstrækkeligt at være dygtig og have gode relationer, hvis relevante mennesker ikke ved, hvem du er, og hvad du står for.
Man køber lettere ind på dig, når man kender dig, kan lide dig, synes du er dygtig og stoler på dig.
Det gælder både internt i organisationen og eksternt. Men synlighed bliver let misforstået som selvpromovering. Det er ikke det, jeg mener.
Personlig branding handler om din personlighed og din passion.
Mit råd er: Synliggør det personlige – ikke det private.
Fortæl om det, du interesserer dig for fagligt. Del din viden. Giv noget til andre. Vis interesse. Kvittér, når andre bidrager med noget interessant. Det kan ske fysisk, og det kan ske elektronisk – eksempelvis på LinkedIn.
Men også her bør der være en tanke bag.
Hvem vil du gerne være relevant for? Hvem er dine stakeholders? Hvem vil du gerne opbygge en relation til? For relationer udvikler sig over tid:
Kontakt → kendskab → relation.
Vi møder hinanden. Vi lærer hinanden at kende og får viden om hinanden. Og nogle af disse kontakter udvikler sig med tiden til relationer præget af større fortrolighed og tillid.

Stay Relevant er et beredskab

Stay Relevant betyder ikke, at du konstant skal gå rundt og være nervøs for dit job eller være på jagt efter det næste. Nærmest tværtimod.
Det handler om at koncentrere dig om at lykkes med det, du laver nu – samtidig med at du tager ansvar for, at du også har noget relevant at byde på i morgen. Derfor kan du med jævne mellemrum stille dig selv tre spørgsmål:

  • Fagligt nysgerrig:

    Hvad er det næste, jeg skal lære – og hvordan bringer jeg det i spil?

  • Relationelt nysgerrig:

    Hvilke mennesker og stakeholders bør jeg interessere mig mere for – og hvilke relationer bør jeg pleje?

  • Synlig:

    Ved de mennesker, der er relevante for mig, hvem jeg er, hvad jeg kan, og hvad jeg står for?

Det er ikke sikkert, at svarene giver dig kontrol over din fremtid. Det gør de sandsynligvis ikke. Men de giver dig et bedre beredskab.
Og måske er det netop essensen af Stay Relevant:
At have succes, hvor du er. At være nysgerrig på det, du endnu ikke ved. At investere i mennesker, før du får brug for dem. Og at gøre det synligt, hvad du kan bidrage med.
For din fortid fortæller noget om, hvor du kommer fra. Din relevans handler om, hvor du er på vej hen.

Den dyreste leder er sjældent den højest lønnede. Det er den leder, der viser sig at være den forkerte.

Af Jan Erik Elgaard, Elgaard Mancom ApS

Leadership Assessment – når beslutningen om den rette leder skal træffes på et oplyst grundlag

Der er få beslutninger i en virksomhed, der har større betydning end valget af de rette ledere. En forkert ansættelse eller en forkert udpegning af en leder kan få konsekvenser i mange år – både økonomisk og menneskeligt. Derfor bør beslutningen bygge på mere end en god mavefornemmelse og et vellykket ansættelsesinterview.

Et kvalificeret Leadership Assessment giver et langt mere nuanceret billede af kandidaten. Ikke alene af hvem personen er, men også af hvordan vedkommende forventes at agere i netop den lederrolle, virksomheden skal have besat.

Jeg anvender Leadership Assessment i forbindelse med rekruttering af ledere, men i lige så høj grad når organisationer forandrer sig. Det kan eksempelvis være ved fusioner, hvor to ledergrupper skal samles til én ny organisation. Her opstår ofte spørgsmålet: Hvem har de bedste forudsætninger for at lykkes i de lederroller, den nye organisation kalder på?

I sådanne situationer bliver det særligt vigtigt at kunne vurdere ledernes potentiale på et objektivt og dokumenteret grundlag. Historiske resultater er værdifulde, men de fortæller ikke nødvendigvis, hvem der er bedst rustet til fremtidens opgaver.

Et kvalificeret Leadership Assessment består derfor af flere elementer. Personlighedstest giver indsigt i lederens præferencer, samarbejdsstil og måde at træffe beslutninger på. Kognitive test bidrager med viden om eksempelvis analytiske evner, problemløsning og indlæringskapacitet. Hvilke test der anvendes, afhænger altid af de kompetencer og den adfærd, som jobbet stiller krav om.

Testresultater kan imidlertid aldrig stå alene.

Det er i kombinationen med et grundigt dybdeinterview og en systematisk referencetagning, at assessmentet for alvor skaber værdi. Dybdeinterviewet giver mulighed for at forstå de erfaringer, valg og handlinger, der ligger bag testresultaterne, mens referencerne kan be- eller afkræfte de mønstre, der tegner sig. Først når de forskellige datakilder peger i samme retning, får virksomheden et solidt beslutningsgrundlag.

Et godt Leadership Assessment handler derfor ikke om at sætte mennesker i bås. Tværtimod handler det om at skabe et så retvisende billede som muligt af den enkelte leder og den sammenhæng, vedkommende skal lykkes i.

Det giver bedre rekrutteringsbeslutninger. Det giver større sikkerhed ved organisationsændringer. Og det giver ledere værdifuld indsigt i egne styrker og udviklingsområder.

Den bedste leder er nemlig ikke nødvendigvis den, der har haft størst succes tidligere. Det er den leder, der har de bedste forudsætninger for at skabe resultater i den organisation og den virkelighed, der venter.

Tydelig retning skaber følgeskab. Følgeskab skaber tilknytning.

Af Jan Erik Elgaard, konsulent, Elgaard Mancom ApS

Der findes stadig ledere, som tror, at tilknytning til arbejdspladsen handler om frugtordninger, fredagsbarer og rabat på fitness.

Det gør det ikke.

Mennesker bliver ikke i organisationer, fordi de bliver “fastholdt”.
Fastholdelse er i virkeligheden et lidt klodset ord, når vi taler om mennesker. Det giver associationer til spændetrøjer, håndjern og benlås. De færreste mennesker ønsker grundlæggende at blive fastholdt.

De ønsker at høre til.

Derfor er tilknytning et langt stærkere og mere præcist begreb.

Tilknytning opstår, når mennesker oplever mening, retning, tillid og ordentlighed i relationen til deres leder og arbejdsplads. Og her spiller lederens adfærd en langt større rolle, end mange måske bryder sig om at erkende.

For der findes i virkeligheden ingen ledere uden følgere.

Følgeskab er noget mennesker giver frivilligt

Følgeskab er ikke noget, man kan kræve sig til gennem titel, organisationsdiagram eller bonusordninger. Følgeskab er noget mennesker giver frivilligt.

Og mennesker følger først for alvor, når retningen er tydelig.

Ikke nødvendigvis fordi lederen har alle svarene.
Men fordi lederen tør stå ved retningen, skabe ro i usikkerheden og være tydelig omkring både forventninger, prioriteringer og ansvar.

Utydelige ledere skaber sjældent følgeskab.
De skaber tvivl.

Når medarbejdere konstant må gætte på retningen, aflæse stemninger eller forsøge at regne ud, hvad ledelsen egentlig mener, så bruger organisationen enorme mængder energi på usikkerhed frem for opgaven.

Tydelighed er derfor ikke hård ledelse.

Tydelighed er i virkeligheden en tillidsskabende disciplin.

Det samme gælder troværdighed. For medarbejdere følger ikke flotte PowerPoints. De følger lederadfærd.

De følger ledere:

  • som gør det, de siger
  • som tør tage ansvar
  • som kommunikerer ærligt
  • som også står der, når tingene bliver svære
  • og som behandler mennesker ordentligt — også når de er uenige

Tillid opstår nemlig ikke i værdigrundlaget.
Tillid opstår i hverdagen.

I de små situationer.
I beslutningerne.
I den måde man taler til mennesker på.
Og måske endnu mere i den måde man taler om mennesker på, når de ikke er i rummet.

Det interessante er, at stærkt følgeskab næsten altid smitter direkte af på tilknytningen til arbejdspladsen.

For mennesker knytter sig sjældent til HR-strategier.
De knytter sig til relationer, mening og oplevelsen af at være en værdifuld del af noget større.

Man forlader ikke virksomheden, man forlader dårlig ledelse, utydelighed og manglende tillid

Derfor forlader medarbejdere heller ikke kun virksomheder.
De forlader ofte dårlig ledelse, utydelighed og manglende tillid.

Omvendt kan dygtige ledere skabe en bemærkelsesværdig stærk tilknytning — også i perioder med travlhed, forandringer og pres.

Ikke fordi arbejdet nødvendigvis bliver lettere.
Men fordi mennesker bedre kan bære belastningen, når retningen er tydelig og relationen er præget af tillid.

Måske er det derfor, vi taler alt for lidt om følgeskab i moderne ledelse.

For mange steder er fokus stadig næsten ensidigt rettet mod lederens performance, gennemslagskraft og beslutningskraft. Men kvaliteten af ledelse kan i virkeligheden også måles på kvaliteten af det følgeskab, den skaber.

Ingen ønsker blind loyalitet.

Men de fleste mennesker ønsker faktisk gerne at engagere sig, bidrage og gøre en forskel, hvis de oplever, at ledelsen er værd at følge.

Det er måske et af de vigtigste spørgsmål enhver leder bør stille sig selv:

Er mit lederskab et følgeskab værdigt?

Kontakt Elgaard Mancom, hvis du ønsker at høre mere om, hvordan du kan arbejde med dit personlige lederskab

De stille helte i organisationen: Hvorfor du som leder skal værdsætte de trofaste kernemedarbejdere

Af konsulent Jan Erik Elgaard, Elgaard Mancom ApS

De stille helte i organisationen.

Som leder er det ofte de kreative frontløbere og de visionære ildsjæle, der løber med opmærksomheden. Men det er ikke kun dem med de farvestrålende ideer og som er gode til at gøre opmærksom på sig selv, der får hjulene til at dreje. Bag kulisserne findes en gruppe stabile, trofaste kernemedarbejdere, der sikrer, at hverdagen glider. Det er dem, vi kalder de stille helte i organisationen. Disse medarbejdere kræver sjældent spotlight – de passer simpelthen deres job med grundighed og vedholdenhed. Det er reelt dem, der sikrer, at organisationen har et solidt bundtræk.

Jeg har som ledelsesrådgiver gennem årene mødt mange ledere, der er gode til at påskønne “stjernerne” i teamet. De overser dog nogle gange, at det solide fundament i deres organisation ofte skyldes de medarbejdere, der møder ind hver dag, løser driftsopgaverne og sørger for, at hele maskineriet kører. Når jeg arbejder med teamudvikling og typologiværktøjer som f.eks. DISC, JTI og lign., ser jeg igen og igen, hvordan disse kernemedarbejdere kategoriseres som stabile profiler, hvor de er gode til at sikre ro, orden og vedvarende kvalitet.
Alligevel overses de alt for tit. Mange ledere tager dem for givet: “De kører jo bare derudad, så dem behøver jeg måske ikke bruge ledelsestid på.” Men netop fordi disse medarbejdere ikke gør meget væsen af sig, er de i fare for at føle sig underkendt. Det kan på sigt føre til lavere engagement, tab af vigtige kompetencer og i sidste ende en skrøbelig drift. Husk, at hvis fundamentet skrider, kan selv de mest fantastiske visioner falde til jorden.

I en afdeling hos en af mine kunder, var der behov for at udvikle en ny proces over for kunderne. To af de mest kreative og udviklingsorienterede medarbejdere, Helen og Anne blev anmodet om at deltage i udviklingen af en ny proces. Helen og Anne deltog i projektarbejdet med stor ildhu. Hver gang, de var afgivet til projektet, måtte de tre tilbageblevne også passe Helen og Annes driftsopgaver. Projektet blev en succes og da det var afsluttet, blev Helen og Anne atter fremhævet for deres visionære tanker og store dedikation til projektet. De tre tilbageblevne, som virkelig havde stemplet ind for at opretholde driften mens Helen og Anne var afgivet, blev overset. De kunne med skjult skuffelse lytte til, hvordan Helen og Anne blev anerkendt og påskønnet, mens deres eget bidrag til helheden blev forbigået.

Det er afgørende for tilknytningen at dine kernemedarbejdere føler sig mødt.

Min erfaring er, at når jeg hjælper organisationer med at forstå forskellige adfærdsprofiler, så bliver det tydeligt, at ikke alle medarbejdere motiveres af rampelys og nye projekter. Nogle motiveres af tryghed, klare rammer og det at levere kvalitet kontinuerligt. I mødet med disse medarbejdere bliver ledelsesopgaven anderledes: Det handler ikke kun om at anerkende dem én gang i kvartalet, men om at vise en løbende respekt, forståelse og værdsættelse af deres rolle.
I disse tider, hvor langvarig medarbejdertilknytning er en af de vigtigste elementer for virksomhedens succes, er det afgørende, at kernemedarbejderne, de stille helte får dit fokus.

7 gode råd til at styrke relationen til dine kernemedarbejdere:

1. Giv daglig anerkendelse: Sig tak for indsatsen, også når “intet nyt” er godt nyt. Lad dem vide, at du ser deres arbejde, selv når der ikke er dramatik.
2. Vær konkret i din ros: Fortæl præcis, hvad du sætter pris på. “Jeg sætter stor pris på, at du hver uge sikrer, at alle data er opdateret korrekt,” giver mere mening end et vagt “Godt gået!”
3. Skab stabilitet i hverdagen: Kernemedarbejdere trives ofte med klare processer. Giv dem faste rammer, så de ved, hvad der forventes, og lad dem bidrage med forslag til forbedringer.
4. Invitér til dialog: Lad dem vide, at deres mening tæller. Spørg dem, hvad der fungerer godt, hvor der er udfordringer, og lyt aktivt. Deres perspektiv på driften kan afdække skjulte forbedringsmuligheder.
5. Involver dem i udvikling: Selvom de måske ikke selv rækker hånden op for nye projekter, kan deres indgående kendskab til dagligdagen give værdifulde input, når I skal optimere processer.
6. Respekter deres arbejdsmåde: Undgå at presse dem til at “larme mere,” hvis det ikke er deres stil. Vær i stedet nysgerrig på, hvordan deres ro og grundighed bidrager til helheden.
7. Vis karriereveje, der passer til dem: Ikke alle vil op ad en stejl karrierestige. Overvej alternative udviklingsmuligheder, f.eks. specialistroller, mentorordninger eller interne kurser, der giver dem værdi uden at tvinge dem ud af deres comfort zone.

/>Mit arbejde med DISC og lignende typologier i mine kunders organisationer bekræfter det gang på gang: Ingen profil er bedre end andre. De mest succesfulde teams har netop en blanding af dynamiske initiativtagere og stabile driftspersoner. Som leder er det din opgave at få dem til at spille sammen. Det kræver, at du også værdsætter dem, der holder roret stille og roligt, mens stormen raser omkring jer.

Husk: Det er ofte de stabile kræfter, der gør det muligt at realisere de store visioner. Værdsæt deres bidrag, og skab en kultur, hvor alle typer medarbejdere føler sig set og anerkendt. Det betaler sig – både på bundlinjen og i den daglige trivsel.

Vi skifter job som aldrig før

 

Af Jan Erik Elgaard, konsulent, Elgaard Mancom ApS

I Danmark skifter vi job som aldrig før. I løbet af et år skifter mere end 1 mio danskere job. Det svarer faktisk til, at hver tredje, af alle danskere i beskæftigelse har fået nyt job i løbet af det seneste år. Ledigheden er rekordlav og på mange områder, er der stadig markant mangel på arbejdskraft.

Det er jo på den ene side et udtryk for at vi har et fleksibelt arbejdsmarked og at danskerne hele tiden flytter sig derhen, hvor arbejdet er. På den anden side skaber det et dræn og et mistet momentum for den virksomhed, der taber en kompetent medarbejder. Og det forårsager samlet set et samfundsmæssigt produktivitetstab.

Mulighederne er mange for de fleste arbejdstagere og det øger arbejdsgiverens risiko for tab af arbejdskraft. Derfor er der lige nu et enormt stort fokus på fastholdelse eller som det nye og langt mere positivt værdiladede ord lyder; tilknytning.

Tilknytning

En afgørende parameter for tilknytning er oplevelsen af mening. Når medarbejderen kan se mening i de opgaver den pågældende udfører, er man mindre tilbøjelig til at søge nye udfordringer. Herudover skal man opleve at man hører til og at man er en del af noget.

Det stiller krav til virksomhedens ledere. De skal være gode til at synliggøre meningen og endnu bedre til at fortælle medarbejderen præcis, hvilken forskel den enkelte gør og hvilken betydning den har. Lederne må være lyttende og være god til at skitsere forventninger og give feedback og anerkendelse. Herudover er inddragelse en vigtig faktor. Det at man som medarbejder føler sig hørt og at man oplever, at man har mulighed for at påvirke sine egne arbejdsvilkår.

Når vi taler om løn og gageforhold, så er det faktisk ikke afgørende, at man er førende, men lønnen må heller ikke sakke for langt bagud, den skal være konkurrencedygtig.

Onboarding

Når du som arbejdsgiver ansætter en nye medarbejder, så ved vi at de første 3 måneder kan være udslagsgivende for medarbejderens langvarige tilknytning. Den såkaldte onboarding – altså introduktionsplanen de første tre måneder er uhyre vigtig. Dermed har du en unik mulighed for i de første tre måneder af medarbejderens ansættelsesforhold at vise, hvorfor netop din virksomhed er der helt rigtige for den pågældende.

Det er i de første tre måneder man lægger grundstenen.

Det gør naturligvis ikke, at man efter de første tre måneder blot kan hvile på laurbærrene men det gamle ord om; ”Godt begyndt er halvt fuldendt” er meget rammende i denne sammenhæng.

Rekrutteringsvirksomhederne er udfordret af tidens tendens

For os der arbejder professionelt med rekruttering er det blevet sværere. Vi forsøger på bedste vis, at afdække, hvorvidt der er et match mellem personens faglighed og personlighed og virksomhedens behov og kultur. Og det får vi betaling for.

Så når vi så til tider oplever, at den nye medarbejder stopper i jobbet inden for kort tid, selv når vi inden for rimelighedens grænser har gjort alt, for at skabe det optimale match, så er ærgrelsen naturligvis høj hos vores kunder. Vores kunder betaler os som professionelle rekrutteringsfolk for at kvalificere grundlaget for beslutningen, så man i videst muligt omfang reducerer risikoen for en fejlansættelse.

Som professionelle rekrutteringsfolk bliver vi målt ikke bare på vores leverancedygtighed men også på om den nye medarbejder er godt nok udvalgt, så den pågældende fuldstændigt matcher virksomhedens værdier og kultur og dermed også har lyst til at blive.

Kan man give garanti på mennesker?

Der er stadig rekrutteringsvirksomheder, der giver garanti på ansættelsen. Men for mange er garantiperioden reduceret i de senere år og der er herudover indsat flere betingelser for at garantien træder i kraft. Og giver rekrutteringsvirksomheden garanti, så vil det i sagens natur stort set altid også afspejle sig i tilbuddets honorar.

Og der er også rigtig mange faktorer, som er næsten umulige at forudsige og som kan være styrende for om medarbejderen føler sig knyttet til virksomheden. Endelig er der hos nogle en tendens til, at man til trods for, at man er glad for sit job alligevel søger nye udfordringer. Enten grundet løn, bekvemmelighed, afstand til jobbet, udfordringernes karakter, luftforandring, en mere attraktiv leder eller arbejdsplads etc.

Og spørgsmålet er; Kan man overhovedet give garanti på mennesker, særligt i det arbejdsmarked, der er i disse år?

På den ene side er mobiliteten øget men på den anden side er bekvemmeligheden også øget. Der er flere der gerne vil køre efter det rette job, men der er endnu flere der stopper, hvis der opstår en attraktiv mulighed tættere på deres bopæl.

Tilknytning

Der er dog også mange virksomheder, som arbejder så effektivt og individuelt med tilknytning, at deres medarbejdere er sværere for headhunteren at flytte.

Sammen med en målrettet og individuelt tilpasset onboarding er det min helt klare anbefaling, at man i sin strategi arbejder fokuseret med tilknytning. Det gavner såvel medarbejder som arbejdsgiver og i sidste ende samfundet.

Tilknytning fordrer god og nærværende ledelse, tid og ressourcer og at man er dygtig til at fokusere individuelt.

Det handler om tilknytning. Lad os lægge ordet Fastholdelse af medarbejderne i graven.

Fastholdelse af medarbejderne har gennem mange år været den ene af HR’s fire kernedisicipliner: Tiltrækning, fastholdelse, udvikling og afvikling af medarbejderne.

Af: Jan Erik Elgaard, Elgaard Mancom ApS

De fleste virksomheder ser stor værdi i, at have en stabil og loyal medarbejderstab og derfor er der mange virksomheder der arbejder målrettet og strategisk med fastholdelse.

Da jeg sammen med mine tre medforfattere i 2011 skrev bogen; “Human Resource Management – organisation og menneske”, skrev jeg i afsnittet om fastholdelse således; “Uanset virksomhedens motiv vil tanken om fastholdelse i bogstaveligste forstand ikke just være befordrende for medarbejderens lyst til at forblive i virksomheden. Der er jo ikke mange, der ønsker at blive fastholdt.”

Fastholdelse af medarbejderne er et klodtset udtryk og i bogen elaborer jeg også lidt over muligheden for at erstatte det med andre andre begreber som bevarelse eller bibeholdelse af medarbejderne, som enkelte virksomheder anvender. For ordet fastholdselse er i sig selv negativt værdiladet. Men de ord; bevarelse og bibeholdelse fandt vi dog for for passive og i mangel af bedre holdt vi til trods for det klodsede udtryk fast i det begreb, der har vundet bedst indpas nemlig fastholdelse.

Her mange år efter sidder jeg så forleden dag og læser Forsvarets nydesignede magasin HONNØR. hvor jeg med interessse læser artiklen; “Tilknytning snarere end fastholdelse“.

Heri fortæller min gamle kollega Mikkel Enemark Olsen, der i dag er oberst og stabschef for Hærkommandoen: “Vi foretrækker ordet “tilknytning”. Fastholdelse er et dårligt begreb. Det lyder som om, vi nærmet vil binde folk til en pæl, for at de ikke skal løbe bort. Sådan er det bestemt ikke. Vi er mere interesserede i at tale om, hvilken betydning en stærk tilknytning til Hæren og særligt de fællesskaber, der er i Hærens enheder, har for soldaten” siger obersten.

Det er jo hovedet på sømmet – og tak for det Mikkel.

Ingen vil fastholdes

Jeg vil fra denne dag benytte ordet “tilknytning” i stedet for fastholdelse, for det er langt mere positivt værdiladet og det er jo tilknytningt det handler om. Skulle jeg fremover formaste mig til i et øjebliks uopmærksomhed  at komme til at bruge ordet”fastholdelse”, så må man slå mig oven i hovedet med en våd porre.

Vi ved, at medarbejderne refererer til deres sociale tilknytningsbehov, når de skal vurdere eller sammenligne det de får eller forventer at kunne få fra en organisation, inden de beslutter sig for eventuelt at skifte arbejdsplads. (Ukechukwu 2007) Så hvis vi ønsker en stærkere medarbejdertilknytning skal vi være dygtige til at slå på netop det, fordi det vil reducere medarbejdernes trang til at prøve noget andet.

Når jeg er rådgiver i rekruttering, gør jeg mit ypperste for at se på forudsætningerne for tilknytning på en længere bane. Det handler om at skabe et match mellem kandidatens forudsætninger for trivsel og resultater og de værdier og den ledelsesform, som virksomheden har og de muligheder og arbejdsvilkår, som virksomheden kan stille til rådighed.

Helt grundlæggende så handler det vedvarende om indfrielse af motivation, gensidige forventninger og tilfredshed både med det man selv leverer og det man oplever i organisationen.

Mening

I den seneste tid har tilknytning været en svær udfordring for mange virksomheder og i særdeleshed for forsvaret og jeg glæder mig over at se, hvor målrettet Hæren arbejder med tilknytning og håber og tror på at man nok skal lykkes med at vende bøtten. For, hvis der også er noget, der betyder noget for tilknytning, så er det mening. Tingene skal give mening og der må man sige, at Hæren har noget at byde på.

Så for de fleste handler tilknytning meget om, at være dygtige til at lytte til den enkeltes motivation, tydeliggøre mening, afstemme forventninger løbende og så skal man være god til at stille krav. For de fleste undersøgelser fortæller faktisk også, at medarbejderne gerne vil gøre en forskel og tilføre værdi til den organisationer man er en del af. Så det hele skal hænge sammen.

Men det korte af det lange er: Tilknytning er et langt bedre ord.

Det er et aktivt ord, det er positivt og siger lige præcis det, som både organisation og menneske ønsker.

Lad os lægge ordet Fastholdelse i graven, når vi taler om mennesker i organisationer.

 

 

 

 

 

Distanceledelse i en coronatid

 

Af ledelsesrådgiver Jan Erik Elgaard, ELGAARD MANCOM

For omtrent hver tredje danske leder har distanceledelse været et vilkår længe inden coronakrisens indtog. Mange ledere har ledelsesansvar for medarbejdere på flere lokationer og flere og flere medarbejdere arbejder hjemmefra og det stiller krav til  lederens adfærd. Men nu er behovet for dygtig distanceledelse øget markant, også hos ledere, der ikke før har stiftet bekendtskab med den ledelsesudfordring. Coronakrisen bevirker, at endnu flere arbejder hjemmefra og på mange arbejdspladser har man øget afstanden mellem kolleger, der ellers hidtil har arbejdet tæt sammen. Og når lederen endelig mødes fysisk med medarbejderen finder det kun sted med behørig afstand. Som mennesker er vi grundlæggende sociale væsner og coronakrisens afstandskrav skaber sociale afsavn og reducerer vores følelse af at høre til. Fra hjemmearbejdspladsen praktiserer medarbejderne selvledelse oftest uden egentligt at tænke nærmere over det og uden, at hverken ledelse eller medarbejdere kender de bedste forudsætninger herfor. Samtidig øges risikoen for, at medarbejderne isoleret fra virksomheden mister overblikket over det store billede. Vi må heller ikke undervurdere betydningen af det manglende håndtryk eller kollegiale kram og det i det hele taget at kunne mærke hinanden, læse reaktionerne hos kollegerne, mærke dynamikken. Det at være rigtigt til stede. Det er præcis på de områder, vi er begrænset lige nu.

Coronakrisen kalder på ledelsesnærvær og – tydelighed.

Lederens mulighed for at udvise nærvær, anerkende og inddrage medarbejderne og reagere aktivt på non-verbale signaler reduceres i coronakrisen. Mange virksomheder er samtidig under økonomisk pres. Ordrer udebliver og der skal arbejdes stenhårdt og fokuseret mod de opsatte mål. Det gør, at det kan være mere end vanskeligt for lederen samtidigt at være opmærksom på egen ledelsesadfærd. Det er den virkelighed som coronakrisen forårsager for mange ledere. Till trods for situationen, vil der være ledere, der har overskud til at skabe rum for selvrefleksion men så mangler de måske kendskab til hensigtsmæssige redskaber til distanceledelse. Vi ved at performance går ned, når medarbejderne er utrygge og der er mange naturlige barrierer for at finde ind i en effektiv opgaveløsning, når man skal arbejde hjemmefra med børn og mange ugjorte daglige gøremål direkte om ørerne samtidig med, at man skal have etableret et bare nogenlunde fungerende hjemmekontor.  Vi er vant til at agere på flere kanaler på samme tid, men nu må medarbejderen ofte nøjes med en eller to; hjemme-PC’en og mobilen. Internet-forbindelsen er måske svag og der er manglende adgang til data, fysiske mapper og kolleger, som man plejer at spørge til råds, samtidig med, at man har en kunde eller en leverandør i røret.

En leder fra mit eget netværk skrev forleden til mig: ”Jeg synes, distanceledelse er udfordrende, men med teknikkens hjælp, forsøger jeg at skabe nærvær og være til rådighed.” Det er godt. Det fortæller mig, at lederen er opmærksom på betydningen af egen ledelsesadfærd og det er forudsætningen for at kunne arbejde bevidst med – og dermed opnå værdi med distanceledelse. Vi er afhængige af, at medarbejderne i denne tid ikke får følelsen af, at de lades i stikken. Vi skal sikre, at de opretholder følelsen af at høre til. Vi har behov for, at de gør det godt og kommer godt igennem. Alternativet er alt for risikabelt.

Krisen kalder på ledelsesnærvær og ikke mindst tydelighed.

6 gode råd til distanceledelse

Opmærksomheden på vores egen ledelsesadfærd i denne tid har derfor overordentlig stor betydning på medarbejdernes trivsel. Det handler om at ville ledelse. Ledelse er ikke noget der bare følger automatisk med, man skal ville ledelse. På samme måde skal man ville distanceledelse.

 

  1. Læg en plan

Beslut dig for hvem du vil kommunikere hvad til, hvornår og hvordan. Det er vigtigt, at du og dine medarbejdere mødes virtuelt og i telefonen. Er det muligt, bør I fra tid til anden også mødes fysisk med behørig afstand. Sørg for, at du både mødes med medarbejderne samlet og individuelt. Ved at samle dem til virtuelle møder styrker vi gruppefølelsen, det at høre til. Ved at mødes individuelt styrker vi den enkeltes oplevelse af at være værdsat. Og pas endelig på med, at du ikke blot kommunikerer på skrift. Management by mail er en klassisk faldgrube, som man nemt kan falde i, når man har travlt og ikke mødes fysisk med medarbejderne. Men det er ikke en holdbar løsning. Faren for, at der opstår misforståelser, når vi skriver sammen er langt større end ved mundtlig kommunikation. Er der risiko for misforståelser bør du altid tage dialogen over telefonen. ”Vil du gerne have, at en konflikt eskalerer, så tag den på skrift”. Skriftlig kommunikation er som skabt til ballade. Selv om vi gør, hvad vi kan for at synliggøre vores intention  ved at betone skriftsproget med smilies og emojies m.v., så kan vi ikke høre sprogtonen og vi kan ikke se reaktionen på kommunikationen. Skriver vi kort for at gøre budskabet klart, opfattes vi nemt kommanderende og skriver vi langt for at få alle nuancer med, kommer det nemt til at lyde som om vi har uld i mund eller forsøger at tale uden om. Du kan derfor med fordel beslutte dig for at ringe, skype m.v. og bagefter sende en mail med dit budskab, for så kender dine medarbejdere intentionen bag. Omvendt kan også gå. Send en mail og fortæl i din mail, at du ringer dine medarbejdere op for at drøfte indhold og baggrund for dit budskab, så undgår du misforståelser.

 

  1. Nyttiggør teknologi og digitale løsninger

Krisen har tvunget os ud i at blive gode til at afholde videochats, online møder og webinarer og lign. og der er ingen tvivl om, at virtuelle møder kan noget. TEAMS, Zoom, Skype og hvad det ellers hedder alt sammen er kommet for at blive og vil formentligt fremover være et effektivt supplement til det fysiske møde. Det vil i nogle sammenhænge endog være mere hensigtsmæssigt og helt sikkert billigere end det fysiske møde men det bør ikke være en erstatning. Af nød må vi dog i denne tid gøre, hvad vi kan for at nyttiggøre de nye relationskanaler. Det er langt bedre at blive gode til at bruge de digitale løsninger end at lade være. Og vær opmærksom på, at det kræver større koncentration at mødes via de digitale løsninger, fordi det er en mere uvant situation og fordi vi samtidig skal beherske det tekniske: Har vi nu det, som vi vil vise indenfor kameraets synsfelt? Hvordan er det nu lige, at vi får en præsentation til at køre samtidig med, at vi kan se hinandens ansigter? Skal vi mute alle der ikke har ordet, for at reducere støj? Og gør vi det, hvordan viser vi så, at vi vil sige noget? Der er mange ting at tage hensyn til og vi bør drøfte hvilke tekniske løsninger der passer til hvilke situationer. Og anerkend også at ny teknologi kan svært for nogle af dine medarbejdere. Nogle af os havde det allerede svært i skolen, da vi skulle konvertere fra Viking 1 til Viking 2, gul blyant med ekstra hård stift. Bedst som vi havde lært at håndtere den, stiftede vi pludselig bekendtskab med den blå BIC M10 og så gik det helt galt. For os vil det tage lidt længere tid at blive dus med de digitale løsninger. I vores univers findes ”bare lige” ikke. Men du bør ikke gå på kompromis med at få alle med på de nye kanaler. Det er kun tiden til implementering og forankring du bør være fleksibel med.

 

  1. Skab nærvær, lyt og følg op

Bevar og dyrk relationen til dine medarbejdere. Den der med at sige; ”du må endelig bare ringe, jeg er på telefonen”, er bare ikke godt nok. Det er ren alibi-ledelse og der skal mere til. Hildebrandt har på et tidspunkt sagt: ”Mennesker skal ses af dem de har respekt for; kolleger, lærere, forældre, ledere”. Som ledere skal vi derfor spørge og vi skal lytte. ”Hvis dine medarbejdere ikke kan se, at du lytter – så lyt noget højere!” Med andre ord – vis at du er til stede og vis at du lytter. Kvitter for de kommentarer du får og spørg ind til de svar du får. Der er ikke brug for ”Hvo’n-går-det-så-ledere” som demonstrerer, at de har husket at spørge, men som tydeligvis alligevel ikke lytter til det svar de får. Der er brug for, at vi som ledere med ægte interesse spørger konkret ind til udfordringer i de tildelte opgaver og til medarbejderens forudsætninger for at løse dem. Der er brug for, at vi som ledere spørger om, hvordan medarbejderen har det og om hvordan man får det hele til at hænge sammen. Lyt for at forstå – ikke kun for at kunne svare. Og følg op. Vend tilbage til medarbejderen med svar på de spørgsmål som medarbejderen havde og for at høre om det i talte om gav medarbejderen mulighed for at komme videre. Vis, at du tog det ind, som I talte om. Og igen er det vigtigt, at du ikke kun har fokus på den enkelte. Se også dine medarbejdere som et hold – et team. Hold fællesskabet i live. Kontakt medarbejderne lidt hyppigere end du synes er naturligt og vis du er der. De skal nok sige fra, hvis det bliver for meget.

 

  1. Skab grundlag for læring

Hvis I har stille perioder, så sørg for at tilbyde medarbejderen opkvalificering og kompetenceudvikling. Er der relevante webinarer og onlinekurser tilgængelige? Kan der skabes basis for sidemandsoplæring på de områder som man grundet travlhed, måske har udskudt eller bare aldrig fået igangsat. Foreslå medarbejderne at mødes online og bed dem nedfælde de kompetenceområder som de mener andre af deres kolleger kan styrke dem i. Afsæt tid til at videndele og sidemandsoplære. Meget gerne også med dine egne konkrete forslag til kompetenceudvikling. Og følg op indsatserne. Spørg konkret ind til, hvordan det er gået. Alene det, at det sættes i gang viser dine medarbejdere, at du også er optaget af at gøre dem gode. Indsatserne reducerer sårbarheden og det kommer alle til gavn, når krisen er ovre og man er retur på kontoret. Fortæl også dine medarbejdere om, hvordan man kan skabe et godt arbejdsmiljø på hjemmekontoret.

 

  1. Fokuser på anerkendelse

Når du er i hyppig dialog med dine medarbejder, så ved du også, hvordan det går hos dem. Du ved, hvordan de har det. Du ved, hvad der udfordrer dem. Du kender deres bestræbelser og du kender deres resultater. Fortæl dem, at du værdsætter deres indsats. Anerkend, hvis medarbejderen oplever, at situationen er kaotisk, tilbyd dig og drøft, hvad I i fællesskab kan gøre, for at gøre situationen mere tålelig. Fortæl dem, at du glæder dig til, at I kommer retur på kontoret, så de gode naturlige relationer kan genskabes. Ikke bare mellem medarbejderne indbyrdes men også mellem dem og dig. Skab en følelse hos medarbejderne af, at de hører til. Når de tilegner sig nye kompetencer, skaber nye relationer til gavn for virksomheden, efterspørger hjælp hos dig eller en kollega eller trods situationen formår at skabe resultater, så husk at påskønne det. Det har større betydning end du tror.

 

  1. Vær tydelig og styrk grundlaget for selvledelse

Evnen til at lede sig selv, er ikke noget vi er født med. Selvledelse kræver ledere, der tør lede. Som leder skal du fokusere på kerneopgaven. Du skal holde medarbejderne skarpe på, hvordan de skaber værdi for organisationen. Er der noget der har ændret sig i forhold til kerneopgaven? Vær tydelig om hvordan medarbejderen kan bidrage til, at organisationen når sine strategiske mål. Selvledende medarbejdere har brug for rammer. Hvis selvledelse skal have optimale betingelser bør du være tydelig, når du udstikker rammer. Fleksibilitet, forventningsafstemning og dialog om, hvordan opgaven kan løses samt frihed og tillid til den enkelte medarbejder er afgørende for selvledelsen. Vær derfor tydelig om medarbejderens opgaver, prioriteter og deadlines i forhold til at understøtte organisationens overordnede mål og strategi.

”Det hjælper ikke at strippe i mørke”. Det efterlader for meget til fantasien, derfor må du være tydelig, så medarbejderen ved, hvordan rammerne ser ud. Det er jo ikke en quiz de er med i.

 

Distanceledelse er ikke bare lige…..

”Hold da op! Distanceledelse er da ikke bare lige….!”

Nej. Det er helt korrekt, ledelse er svært og distanceledelse er særligt svært. Og det må det gerne være. Hvis du ikke synes om den præmis, skal du overveje, om det er leder du skal være.

Jan Erik Elgaard er indehaver af konsulentvirksomheden ELGAARD MANCOM, der beskæftiger sig med ledelsesudvikling, rekruttering og forretningsudvikling.