Af ledelsesrådgiver Jan Erik Elgaard, ELGAARD MANCOM
For omtrent hver tredje danske leder har distanceledelse været et vilkår længe inden coronakrisens indtog. Mange ledere har ledelsesansvar for medarbejdere på flere lokationer og flere og flere medarbejdere arbejder hjemmefra og det stiller krav til lederens adfærd. Men nu er behovet for dygtig distanceledelse øget markant, også hos ledere, der ikke før har stiftet bekendtskab med den ledelsesudfordring. Coronakrisen bevirker, at endnu flere arbejder hjemmefra og på mange arbejdspladser har man øget afstanden mellem kolleger, der ellers hidtil har arbejdet tæt sammen. Og når lederen endelig mødes fysisk med medarbejderen finder det kun sted med behørig afstand. Som mennesker er vi grundlæggende sociale væsner og coronakrisens afstandskrav skaber sociale afsavn og reducerer vores følelse af at høre til. Fra hjemmearbejdspladsen praktiserer medarbejderne selvledelse oftest uden egentligt at tænke nærmere over det og uden, at hverken ledelse eller medarbejdere kender de bedste forudsætninger herfor. Samtidig øges risikoen for, at medarbejderne isoleret fra virksomheden mister overblikket over det store billede. Vi må heller ikke undervurdere betydningen af det manglende håndtryk eller kollegiale kram og det i det hele taget at kunne mærke hinanden, læse reaktionerne hos kollegerne, mærke dynamikken. Det at være rigtigt til stede. Det er præcis på de områder, vi er begrænset lige nu.
Coronakrisen kalder på ledelsesnærvær og – tydelighed.
Lederens mulighed for at udvise nærvær, anerkende og inddrage medarbejderne og reagere aktivt på non-verbale signaler reduceres i coronakrisen. Mange virksomheder er samtidig under økonomisk pres. Ordrer udebliver og der skal arbejdes stenhårdt og fokuseret mod de opsatte mål. Det gør, at det kan være mere end vanskeligt for lederen samtidigt at være opmærksom på egen ledelsesadfærd. Det er den virkelighed som coronakrisen forårsager for mange ledere. Till trods for situationen, vil der være ledere, der har overskud til at skabe rum for selvrefleksion men så mangler de måske kendskab til hensigtsmæssige redskaber til distanceledelse. Vi ved at performance går ned, når medarbejderne er utrygge og der er mange naturlige barrierer for at finde ind i en effektiv opgaveløsning, når man skal arbejde hjemmefra med børn og mange ugjorte daglige gøremål direkte om ørerne samtidig med, at man skal have etableret et bare nogenlunde fungerende hjemmekontor. Vi er vant til at agere på flere kanaler på samme tid, men nu må medarbejderen ofte nøjes med en eller to; hjemme-PC’en og mobilen. Internet-forbindelsen er måske svag og der er manglende adgang til data, fysiske mapper og kolleger, som man plejer at spørge til råds, samtidig med, at man har en kunde eller en leverandør i røret.
En leder fra mit eget netværk skrev forleden til mig: ”Jeg synes, distanceledelse er udfordrende, men med teknikkens hjælp, forsøger jeg at skabe nærvær og være til rådighed.” Det er godt. Det fortæller mig, at lederen er opmærksom på betydningen af egen ledelsesadfærd og det er forudsætningen for at kunne arbejde bevidst med – og dermed opnå værdi med distanceledelse. Vi er afhængige af, at medarbejderne i denne tid ikke får følelsen af, at de lades i stikken. Vi skal sikre, at de opretholder følelsen af at høre til. Vi har behov for, at de gør det godt og kommer godt igennem. Alternativet er alt for risikabelt.
Krisen kalder på ledelsesnærvær og ikke mindst tydelighed.
6 gode råd til distanceledelse
Opmærksomheden på vores egen ledelsesadfærd i denne tid har derfor overordentlig stor betydning på medarbejdernes trivsel. Det handler om at ville ledelse. Ledelse er ikke noget der bare følger automatisk med, man skal ville ledelse. På samme måde skal man ville distanceledelse.
Læg en plan
Beslut dig for hvem du vil kommunikere hvad til, hvornår og hvordan. Det er vigtigt, at du og dine medarbejdere mødes virtuelt og i telefonen. Er det muligt, bør I fra tid til anden også mødes fysisk med behørig afstand. Sørg for, at du både mødes med medarbejderne samlet og individuelt. Ved at samle dem til virtuelle møder styrker vi gruppefølelsen, det at høre til. Ved at mødes individuelt styrker vi den enkeltes oplevelse af at være værdsat. Og pas endelig på med, at du ikke blot kommunikerer på skrift. Management by mail er en klassisk faldgrube, som man nemt kan falde i, når man har travlt og ikke mødes fysisk med medarbejderne. Men det er ikke en holdbar løsning. Faren for, at der opstår misforståelser, når vi skriver sammen er langt større end ved mundtlig kommunikation. Er der risiko for misforståelser bør du altid tage dialogen over telefonen. ”Vil du gerne have, at en konflikt eskalerer, så tag den på skrift”. Skriftlig kommunikation er som skabt til ballade. Selv om vi gør, hvad vi kan for at synliggøre vores intention ved at betone skriftsproget med smilies og emojies m.v., så kan vi ikke høre sprogtonen og vi kan ikke se reaktionen på kommunikationen. Skriver vi kort for at gøre budskabet klart, opfattes vi nemt kommanderende og skriver vi langt for at få alle nuancer med, kommer det nemt til at lyde som om vi har uld i mund eller forsøger at tale uden om. Du kan derfor med fordel beslutte dig for at ringe, skype m.v. og bagefter sende en mail med dit budskab, for så kender dine medarbejdere intentionen bag. Omvendt kan også gå. Send en mail og fortæl i din mail, at du ringer dine medarbejdere op for at drøfte indhold og baggrund for dit budskab, så undgår du misforståelser.
Nyttiggør teknologi og digitale løsninger
Krisen har tvunget os ud i at blive gode til at afholde videochats, online møder og webinarer og lign. og der er ingen tvivl om, at virtuelle møder kan noget. TEAMS, Zoom, Skype og hvad det ellers hedder alt sammen er kommet for at blive og vil formentligt fremover være et effektivt supplement til det fysiske møde. Det vil i nogle sammenhænge endog være mere hensigtsmæssigt og helt sikkert billigere end det fysiske møde men det bør ikke være en erstatning. Af nød må vi dog i denne tid gøre, hvad vi kan for at nyttiggøre de nye relationskanaler. Det er langt bedre at blive gode til at bruge de digitale løsninger end at lade være. Og vær opmærksom på, at det kræver større koncentration at mødes via de digitale løsninger, fordi det er en mere uvant situation og fordi vi samtidig skal beherske det tekniske: Har vi nu det, som vi vil vise indenfor kameraets synsfelt? Hvordan er det nu lige, at vi får en præsentation til at køre samtidig med, at vi kan se hinandens ansigter? Skal vi mute alle der ikke har ordet, for at reducere støj? Og gør vi det, hvordan viser vi så, at vi vil sige noget? Der er mange ting at tage hensyn til og vi bør drøfte hvilke tekniske løsninger der passer til hvilke situationer. Og anerkend også at ny teknologi kan svært for nogle af dine medarbejdere. Nogle af os havde det allerede svært i skolen, da vi skulle konvertere fra Viking 1 til Viking 2, gul blyant med ekstra hård stift. Bedst som vi havde lært at håndtere den, stiftede vi pludselig bekendtskab med den blå BIC M10 og så gik det helt galt. For os vil det tage lidt længere tid at blive dus med de digitale løsninger. I vores univers findes ”bare lige” ikke. Men du bør ikke gå på kompromis med at få alle med på de nye kanaler. Det er kun tiden til implementering og forankring du bør være fleksibel med.
Skab nærvær, lyt og følg op
Bevar og dyrk relationen til dine medarbejdere. Den der med at sige; ”du må endelig bare ringe, jeg er på telefonen”, er bare ikke godt nok. Det er ren alibi-ledelse og der skal mere til. Hildebrandt har på et tidspunkt sagt: ”Mennesker skal ses af dem de har respekt for; kolleger, lærere, forældre, ledere”. Som ledere skal vi derfor spørge og vi skal lytte. ”Hvis dine medarbejdere ikke kan se, at du lytter – så lyt noget højere!” Med andre ord – vis at du er til stede og vis at du lytter. Kvitter for de kommentarer du får og spørg ind til de svar du får. Der er ikke brug for ”Hvo’n-går-det-så-ledere” som demonstrerer, at de har husket at spørge, men som tydeligvis alligevel ikke lytter til det svar de får. Der er brug for, at vi som ledere med ægte interesse spørger konkret ind til udfordringer i de tildelte opgaver og til medarbejderens forudsætninger for at løse dem. Der er brug for, at vi som ledere spørger om, hvordan medarbejderen har det og om hvordan man får det hele til at hænge sammen. Lyt for at forstå – ikke kun for at kunne svare. Og følg op. Vend tilbage til medarbejderen med svar på de spørgsmål som medarbejderen havde og for at høre om det i talte om gav medarbejderen mulighed for at komme videre. Vis, at du tog det ind, som I talte om. Og igen er det vigtigt, at du ikke kun har fokus på den enkelte. Se også dine medarbejdere som et hold – et team. Hold fællesskabet i live. Kontakt medarbejderne lidt hyppigere end du synes er naturligt og vis du er der. De skal nok sige fra, hvis det bliver for meget.
Skab grundlag for læring
Hvis I har stille perioder, så sørg for at tilbyde medarbejderen opkvalificering og kompetenceudvikling. Er der relevante webinarer og onlinekurser tilgængelige? Kan der skabes basis for sidemandsoplæring på de områder som man grundet travlhed, måske har udskudt eller bare aldrig fået igangsat. Foreslå medarbejderne at mødes online og bed dem nedfælde de kompetenceområder som de mener andre af deres kolleger kan styrke dem i. Afsæt tid til at videndele og sidemandsoplære. Meget gerne også med dine egne konkrete forslag til kompetenceudvikling. Og følg op indsatserne. Spørg konkret ind til, hvordan det er gået. Alene det, at det sættes i gang viser dine medarbejdere, at du også er optaget af at gøre dem gode. Indsatserne reducerer sårbarheden og det kommer alle til gavn, når krisen er ovre og man er retur på kontoret. Fortæl også dine medarbejdere om, hvordan man kan skabe et godt arbejdsmiljø på hjemmekontoret.
Fokuser på anerkendelse
Når du er i hyppig dialog med dine medarbejder, så ved du også, hvordan det går hos dem. Du ved, hvordan de har det. Du ved, hvad der udfordrer dem. Du kender deres bestræbelser og du kender deres resultater. Fortæl dem, at du værdsætter deres indsats. Anerkend, hvis medarbejderen oplever, at situationen er kaotisk, tilbyd dig og drøft, hvad I i fællesskab kan gøre, for at gøre situationen mere tålelig. Fortæl dem, at du glæder dig til, at I kommer retur på kontoret, så de gode naturlige relationer kan genskabes. Ikke bare mellem medarbejderne indbyrdes men også mellem dem og dig. Skab en følelse hos medarbejderne af, at de hører til. Når de tilegner sig nye kompetencer, skaber nye relationer til gavn for virksomheden, efterspørger hjælp hos dig eller en kollega eller trods situationen formår at skabe resultater, så husk at påskønne det. Det har større betydning end du tror.
Vær tydelig og styrk grundlaget for selvledelse
Evnen til at lede sig selv, er ikke noget vi er født med. Selvledelse kræver ledere, der tør lede. Som leder skal du fokusere på kerneopgaven. Du skal holde medarbejderne skarpe på, hvordan de skaber værdi for organisationen. Er der noget der har ændret sig i forhold til kerneopgaven? Vær tydelig om hvordan medarbejderen kan bidrage til, at organisationen når sine strategiske mål. Selvledende medarbejdere har brug for rammer. Hvis selvledelse skal have optimale betingelser bør du være tydelig, når du udstikker rammer. Fleksibilitet, forventningsafstemning og dialog om, hvordan opgaven kan løses samt frihed og tillid til den enkelte medarbejder er afgørende for selvledelsen. Vær derfor tydelig om medarbejderens opgaver, prioriteter og deadlines i forhold til at understøtte organisationens overordnede mål og strategi.
”Det hjælper ikke at strippe i mørke”. Det efterlader for meget til fantasien, derfor må du være tydelig, så medarbejderen ved, hvordan rammerne ser ud. Det er jo ikke en quiz de er med i.
Distanceledelse er ikke bare lige…..
”Hold da op! Distanceledelse er da ikke bare lige….!”
Nej. Det er helt korrekt, ledelse er svært og distanceledelse er særligt svært. Og det må det gerne være. Hvis du ikke synes om den præmis, skal du overveje, om det er leder du skal være.
Jan Erik Elgaard er indehaver af konsulentvirksomheden ELGAARD MANCOM, der beskæftiger sig med ledelsesudvikling, rekruttering og forretningsudvikling.
”Nu har jeg været med i et halvt år, og det har ikke rigtigt givet noget”, sagde en medlemskollega i et af de netværk jeg er medlem af. ”Jeg er faktisk lige ved at sige, at det næsten har været spild af tid”. ”Hmmm!”; sagde jeg: ”Givet noget, siger du, – hvad gav du?”
Sådan lyder overskriften på et ledelseskommentar fra professor Henrik Holt Larsen i Jyllands-Posten i dag. Henrik Holt Larsens kongstanke har altid været at lægge personaleansvaret hos linjechefen. Ledelse og HR er to sider af samme sag. Han refererer i den forbindelse til en engelsk forsker, der har sagt ”Hvis HR skal tages alvorligt, skal det fjernes fra HR-afdelingen”. Nu er der så kommet en ny undersøgelse, der viser, at linjechefen ikke kan eller vil løfte denne opgave og det finder han tragisk. Det kniber med evne og lyst til personaleledelse, talentudvikling, skabelse af læringskultur, kommunikation og konfliktløsning og det giver ridser i lakken på dansk ledelseskvalitet fastslår han.
